高巖是紅光地產(chǎn)主抓工程采購的總經(jīng)理。這家跨區(qū)域發(fā)展、年開發(fā)量在100萬平方米的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，主要以住宅項(xiàng)目為主。

為了保證各項(xiàng)目的品質(zhì)及控制成本，紅光地產(chǎn)確立了“集團(tuán)采購+項(xiàng)目公司”的兩級(jí)模式，標(biāo)準(zhǔn)化、具有普遍適用性的建筑部品由總部采購；個(gè)性化的、地域性較強(qiáng)的建筑部品由項(xiàng)目公司采購，項(xiàng)目公司的采購行為需向總部報(bào)備。

然而，隨著公司項(xiàng)目的增多及產(chǎn)品線的豐富，原有的采購策略及流程已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。為此，高巖制訂出了一個(gè)被稱之為“雙輪驅(qū)動(dòng)+強(qiáng)化集團(tuán)采購”的采購戰(zhàn)略，即繼續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目公司的采購能力和采購權(quán)限，更大程度地發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。

兩級(jí)制問題

極為嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控政策接踵而至，紅光地產(chǎn)決定走產(chǎn)品差異化發(fā)展路線，提出了“高品質(zhì)+精裝修”的產(chǎn)品方向，精裝修比例達(dá)到70%，各項(xiàng)目公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)能力與習(xí)慣確定裝修標(biāo)準(zhǔn)。逐步放棄中低端產(chǎn)品的開發(fā)，轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品開發(fā)，紅光地產(chǎn)董事長王云也要求公司遵守產(chǎn)品的零缺陷、差異化的策略。

牽一發(fā)而動(dòng)全身。產(chǎn)品線的調(diào)整將影響到采購策略及體系的調(diào)整，包括供應(yīng)商體系的再確立。

因此，從去年年底到今年6月份，高巖摸了一遍底，主要是各項(xiàng)目公司的采購流程執(zhí)行情況及與總部的銜接情況。

“有些走樣?！备邘r說。

“集團(tuán)采購+項(xiàng)目公司”的兩級(jí)制模式在起初執(zhí)行較好，高巖大多數(shù)情況下也僅是通過電話與項(xiàng)目公司經(jīng)理進(jìn)行交流，并以2個(gè)月為期去各項(xiàng)目公司巡視，“還是比較輕松的”。

“這兩年不行了，隨著跨區(qū)域發(fā)展力度的加大，數(shù)個(gè)樓盤在動(dòng)工，多個(gè)二級(jí)公司在運(yùn)營及對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行豐富，精 比例的增加，原有的采購策略出現(xiàn)了一些問題。”

高巖總結(jié)，頭先體現(xiàn)在項(xiàng)目公司的執(zhí)行上，有的項(xiàng)目公司采購的產(chǎn)品能滿足總部提出的采購標(biāo)準(zhǔn)要求，有的卻相悖。以電梯為例，公司集中采購的是某國際知名品牌，成都公司卻單方面選擇其他品牌，與總部相悖。成都公司給出的理由是，總部定的這一品牌在成都市場不受歡迎，因此不予采用。

另一問題是項(xiàng)目公司管理粗放，采購工作沒有統(tǒng)一性，導(dǎo)致總部采購產(chǎn)品要滿足每個(gè)項(xiàng)目公司需求的多樣性。而由于各項(xiàng)目公司所處的地域不同，導(dǎo)致市場購購能力、消費(fèi)習(xí)慣不同，“這往往成了項(xiàng)目公司不執(zhí)行集團(tuán)采購模式的理由，甚至提出了多種需求，總部采購人員往往按照項(xiàng)目公司需求進(jìn)行采購，不僅增加了工作量，也無形中推高了采購成本。”高巖說，其實(shí)，盡管區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣和購購力不同，但總有些共性的產(chǎn)品可以應(yīng)用，現(xiàn)在是每個(gè)項(xiàng)目公司都有不同的需求，嚴(yán)重削減了集團(tuán)采購的優(yōu)勢。

此外，項(xiàng)目公司的采購人員對(duì)采購制度理解也較弱，每個(gè)項(xiàng)目公司的運(yùn)作都有差別，總部希望的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性沒有實(shí)現(xiàn)。

鑒于市場發(fā)展需要，紅光地產(chǎn)的精 項(xiàng)目已延伸至二三線城市，產(chǎn)品類型、定位不明確，給采購造成了諸多障礙。精 涉及的建筑部品體系更為龐雜，包括櫥柜、浴柜、墻地磚、石膏板、乳膠漆、大理石、木門、淋浴屏、木地板等近幾十種產(chǎn)品，系統(tǒng)不支持，集中采購的難度更大。

強(qiáng)化項(xiàng)目公司采購能力

高巖有了新的管理計(jì)劃，在中高端品牌以及嚴(yán)保產(chǎn)品質(zhì)量的中低端品牌產(chǎn)品間與項(xiàng)目公司精準(zhǔn)定位。

“房地產(chǎn)業(yè)始終是一個(gè)地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場的特性，必須由了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜藖韴?zhí)行。因此，強(qiáng)化項(xiàng)目公司的采購能力和加大權(quán)限是正確的策略?！备邘r說。

他以另一家品牌企業(yè)為例，后者將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、采購甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排，以支撐企業(yè)未來的健康發(fā)展?！斑@種策略是正確的?！?p>“紅光地產(chǎn)也會(huì)繼續(xù)強(qiáng)化項(xiàng)目公司的采購能力，前提是符合集團(tuán)發(fā)展的需要?！备邘r說，同時(shí)，強(qiáng)化甲指乙供的采購類別。

但這并不意味著集團(tuán)采購力度和管控能力的削弱，集團(tuán)層面會(huì)將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營，通過這些策略，使各項(xiàng)目公司在采購理念與流程方面與總部協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)降低成本、提升品質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（以上單位名稱及人名均為化名）

(作者：馬琳)