按劉銳的話說，由于公司大量建筑部品采購一直由項(xiàng)目公司完成，總部在直接控制項(xiàng)目的品質(zhì)及成本方面總感覺力不從心，甚至有時(shí)感覺是被項(xiàng)目公司“綁架”了。在分析總結(jié)了大型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展之道后，劉銳決定將建筑部品的采購權(quán)收置總部。有了決心的劉銳卻面臨著一個(gè)頭先需要解決的問題，如何才能建立一個(gè)有效的房地產(chǎn)集團(tuán)采購？

業(yè)內(nèi)專家給予劉銳的建議是：逐步收權(quán)，并在這一過程中建立形之有效的制度和績(jī)效考核。

“慢”收權(quán)

“對(duì)于決定成立集團(tuán)采購的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，頭先應(yīng)該逐步收權(quán)，并以績(jī)效為導(dǎo)向，即確保集團(tuán)采購的部品確實(shí)能夠帶來品質(zhì)和成本降低方面的改觀?！边\(yùn)營咨詢顧問湯曉華表示，只有這樣才能使項(xiàng)目公司“心悅誠服”。萬科以往在進(jìn)行集團(tuán)采購管理的過程中也是一步步推進(jìn)，針對(duì)電梯較先實(shí)行了集團(tuán)采購。

此外，湯曉華認(rèn)為，集團(tuán)采購要有一種“先服務(wù)后管理”的姿態(tài)，可以一個(gè)項(xiàng)目公司為試點(diǎn)，示范集團(tuán)采購的優(yōu)勢(shì)，比如縮短項(xiàng)目公司的采購時(shí)間，簡(jiǎn)化繁雜的采購流程等，同時(shí)要為項(xiàng)目公司做好服務(wù)，比如針對(duì)每一項(xiàng)部品制定詳細(xì)的操作流程手冊(cè)，保證項(xiàng)目公司清晰作業(yè)。

“較重要的是使他們看到通過集團(tuán)采購確實(shí)降低了成本，實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)的保證?！睆?fù)地集團(tuán)成本管理總監(jiān)戴戈纓說。

在這個(gè)過程中，業(yè)內(nèi)人士還建議集團(tuán)要注意與項(xiàng)目公司的職責(zé)劃分，計(jì)劃招標(biāo)、談判、評(píng)審、簽約等都要集中于集團(tuán)總部完成。集團(tuán)在《戰(zhàn)略合作協(xié)議》框架下對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)制定制度流程規(guī)范子公司的項(xiàng)目運(yùn)作，但不介入子公司具體項(xiàng)目的采購操作。

子公司根據(jù)項(xiàng)目需求和戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)系，根據(jù)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程以及《戰(zhàn)略合作協(xié)議》中明確的價(jià)格和合同條款同供應(yīng)商簽訂項(xiàng)目采購合同。一切具體問題均由項(xiàng)目公司和戰(zhàn)略供應(yīng)商根據(jù)采購合同進(jìn)行處理，集團(tuán)總部進(jìn)行宏觀調(diào)控，跟蹤進(jìn)度和績(jī)效，協(xié)調(diào)簽約、付款和變更，解決糾紛。

誠然，項(xiàng)目公司采購也并非沒有優(yōu)勢(shì)，“項(xiàng)目一線員工熟悉具體情況，對(duì)項(xiàng)目需求變化反應(yīng)敏感。因此采購簽約權(quán)下放可以增加采購供應(yīng)的靈活性和適應(yīng)性，并可提高對(duì)意外情況的反應(yīng)速度，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力?！睖珪匀A說。

這就要求開發(fā)商要注意“收”與“放”的關(guān)系，從成熟的行業(yè)甚至世界500強(qiáng)公司的采購來看，并不是所有的采購都集中于總部，集團(tuán)公司可以采購的建筑部品可以集中在那些產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可量化、采購金額高、區(qū)域性不強(qiáng)的部品上，而有些產(chǎn)品仍需項(xiàng)目公司來完成。

萬韜咨詢頭席顧問王金升也坦言，一個(gè)全國性的地產(chǎn)公司不能把全部的采購權(quán)回收。地域性較強(qiáng)的部品可由項(xiàng)目公司采購。但是在這一過程中，也需要明確總部與項(xiàng)目公司的權(quán)限，總部對(duì)于項(xiàng)目公司的采購有監(jiān)督和審核權(quán)。

在企業(yè)內(nèi)部，總部要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織架構(gòu)，采購應(yīng)該設(shè)置兩個(gè)部門：一個(gè)是采購部，強(qiáng)調(diào)管理；一個(gè)是供應(yīng)部，強(qiáng)調(diào)“實(shí)采”。而采購部又要分成戰(zhàn)略采購、策略采購；供應(yīng)要分成供應(yīng)和項(xiàng)目協(xié)調(diào)。

“戰(zhàn)略采購強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的穩(wěn)定、成本的可控，供應(yīng)則需要協(xié)調(diào)建筑部品企業(yè)的有續(xù)供應(yīng)、協(xié)調(diào)服務(wù)及后期配合，使項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度較快?！睖珪匀A說。

建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

在采購策略上，總部也要對(duì)建筑部品進(jìn)行分類。

按照成功企業(yè)的分類模式，采購一般分為戰(zhàn)略產(chǎn)品（戰(zhàn)略產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)提升產(chǎn)品品質(zhì)）、杠桿產(chǎn)品（杠桿產(chǎn)品則強(qiáng)調(diào)成本控制）、一般產(chǎn)品（一般產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)管理費(fèi)用的降低）和瓶頸產(chǎn)品（瓶頸產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)降低風(fēng)險(xiǎn)），并根據(jù)產(chǎn)品特性制定相應(yīng)的管理策略，如此劃分，才能使采購部門有序、明確地采購到適合公司發(fā)展的建筑部品。

而在這一過程，開發(fā)商與建筑部品供應(yīng)商往往也會(huì)有多種關(guān)系，比如購賣、合作、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這一過程中，開發(fā)商要根據(jù)產(chǎn)品的細(xì)分來確定與建筑部品供應(yīng)商的關(guān)系，比如瓶頸產(chǎn)品和一般產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，需要建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。戰(zhàn)略和杠桿產(chǎn)品必須考慮戰(zhàn)略結(jié)盟和合作伙伴兩個(gè)層面，所以一定要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。小的、不重要的分類的產(chǎn)品允許一部分購賣關(guān)系。

湯曉華表示，房地產(chǎn)開發(fā)商一定要與產(chǎn)業(yè)鏈條形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。房地產(chǎn)戰(zhàn)略采購的價(jià)值可以歸結(jié)為“QCDS”，即質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)。通過資源整合可以獲得品質(zhì)的提高、品質(zhì)的穩(wěn)定、開發(fā)效率的提升及成本的降低。

但是，目前很多開發(fā)商將集團(tuán)采購等同于戰(zhàn)略采購，降低了戰(zhàn)略采購的價(jià)值。而真正的戰(zhàn)略采購是指在項(xiàng)目開發(fā)的設(shè)計(jì)階段建筑部品供應(yīng)商就已介入并參與其中，包括未來裝修應(yīng)用什么品牌、材料都已確定好。這樣才能真正地實(shí)現(xiàn)品控和效率開發(fā)。

戰(zhàn)略采購在工業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)應(yīng)用得非常廣泛。以汽車為例，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或者概念階段，采購就已經(jīng)從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制等方面介入并提出具體的方案。

“以福特汽車為例，其旗下品牌嘉年華和馬自達(dá)2的75%的零部件是相同的，但在外觀上是完全不同的。因?yàn)橹挥羞@樣才能降低成本，才能保證產(chǎn)品的更高質(zhì)量。造房子也一樣?！睖珪匀A如是說。

(作者：馬琳)