記者隨后登錄萬科集團(tuán)國慶節(jié)后新改版的官網(wǎng)進(jìn)行核實(shí)，發(fā)現(xiàn)與舊版官網(wǎng)相比，在"集團(tuán)管理層"一欄中，高管從19位縮減為17位，赫然減少的正是陳、許二人。

而在陳東鋒名字已現(xiàn)身用友之后，萬科集團(tuán)至今仍未公布這一變動，此舉或許說明萬科對于2007年高調(diào)啟動的"007海盜計(jì)劃"中主要引進(jìn)人才流失的諱莫如深。

"007海盜計(jì)劃"現(xiàn)拐點(diǎn)

"陳東鋒的去向在用友內(nèi)部已經(jīng)公開，萬科不知為何尚未宣布。"知情人士對記者透露。據(jù)悉，用友軟件此番設(shè)立咨詢公司，注冊資本為人民幣3000萬元，總部位于上海。作為國內(nèi)公認(rèn)的管理軟件巨頭企業(yè)、信息化供應(yīng)商，進(jìn)軍管理咨詢業(yè)分食一杯羹本身就是新聞，而"挖角"萬科就更是看點(diǎn)。業(yè)界都知道，陳東鋒就職萬科之前，任寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部總監(jiān)、全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)。他加入萬科后，任頭席信息官（CIO），主抓流程管理與信息化建設(shè)。

"陳東峰這個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)非常好，他上班時(shí)間完全不做工作之外的事情，拿了寶潔公司的錢，不會把工作時(shí)間給其他公司。"這是2008年初萬科執(zhí)行副總裁解凍的一段描述，"我們兩個(gè)一談，他所做的事情（流程管理）恰恰是我非常感興趣的事情。當(dāng)天我就跟郁亮打電話，說我終于見到了一個(gè)我想找、而且已經(jīng)找了很多年的人，郁亮完全認(rèn)同，他們見完面之后很快就定下來了。"這段文字如今讀來耐人尋味。

從2007年9月29日加盟，到2010年10月離開，只有短短3年時(shí)間，陳東鋒的萬科生涯就結(jié)束了。

而另一位從萬科高管名單上消失的人物許國鴻，是一位有著海外高端學(xué)歷的"海歸"代表，曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)，在萬科負(fù)責(zé)管理物業(yè)系統(tǒng)。

謝凍2008年曾經(jīng)說過："我跟郁亮講，我希望找許國鴻，他說為什么，我告訴他四個(gè)字，這個(gè)人'老于世故'，對于這個(gè)事業(yè)有深刻的理解，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富。"許國鴻從2007年10月出任萬科副總裁到今日離去，也是3年。

值得注意的是，陳東鋒、許國鴻與現(xiàn)任另一位集團(tuán)副總裁袁伯銀，同為2007年萬科高調(diào)的"007海盜計(jì)劃"中引入的高端人才，同屬當(dāng)初被謝凍"挖角"而來的"千億級"人才儲備。彼時(shí)的萬科，正高喊國際化口號，沖擊"千億級"房地產(chǎn)企業(yè)。時(shí)至今日，宏觀環(huán)境、政策環(huán)境與市場行情都發(fā)生了重大變化，萬科的企業(yè)戰(zhàn)略也發(fā)生了較大調(diào)整，盡管"千億級"目標(biāo)不再提起，難道"千億級"人才也不再有用武之地？

雖然2007年6月加入萬科、曾任百安居中國執(zhí)行副總裁職務(wù)的袁伯銀仍在，但3位中的兩位之離開，是否意味著萬科"007人才計(jì)劃"國際化試驗(yàn)的終結(jié)？

現(xiàn)在來談這一變動對萬科目前意味著什么，為時(shí)尚早，或者這一變動不會發(fā)生根本性影響，但知情人士認(rèn)為，作為萬科所謂國際化戰(zhàn)略一部分的人才戰(zhàn)略，其拐點(diǎn)盡顯，或者是宣告無疾而終。

人才水土不服還是人才戰(zhàn)略缺陷

從信心滿滿地引入國際化人才，到3年合同期結(jié)束不再續(xù)約，萬科與兩位高管之間到底有著怎樣的互相接受、互相磨合乃至分離的故事？

"離職原因或許是合同到期不再續(xù)約"，知情人士認(rèn)為。他站在專業(yè)角度分析原因并給出客觀解釋，陳東鋒作為CIO，在萬科期間，"在信息化方面沒有太大貢獻(xiàn)，也沒有得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，說白了，他并沒有適應(yīng)民營企業(yè)的環(huán)境，不知道怎么樣在萬科工作"。

這正是被房地產(chǎn)界各管理專家屢屢提到的國際化人才"水土不服"問題。這種管理問題在其他大型房地產(chǎn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略、人力資源架構(gòu)中，也并不鮮見。

所以，當(dāng)記者就這一離職的較新消息向一位任職于大型房地產(chǎn)企業(yè)的高管詢問其觀點(diǎn)時(shí)，他表示"毫不奇怪"。正是這位高管早在一年前就對記者表達(dá)了這種可能。

至于許國鴻的情況，知情人士認(rèn)為也極有可能類似。3年，對一個(gè)適應(yīng)能力相對較弱的大型跨國企業(yè)高管來說，適應(yīng)一個(gè)純本土化的大型民營企業(yè)的管理模式與溝通模式，時(shí)間不算太長，而生存與管理成本卻很高。

與許國鴻相比，在萬科期間曝光率并不低的陳東鋒，顯然賺得了較高的信息化管理方面的名聲，但他給萬科留下了什么，或許只有萬科才有資格評價(jià)。

除了高端人才自身原因的水土不服外，萬科的人才戰(zhàn)略或者引入人才后培育和融合的土壤如何呢？是否也有需要檢討的缺陷？

比如，在陳東鋒加盟后，萬科單獨(dú)為其成立了一個(gè)流程與信息管理部。但據(jù)了解，其后的陳東鋒幾乎一直難以有效與萬科各環(huán)節(jié)達(dá)成溝通，"他或許都不知勁往哪使"。

創(chuàng)新固然重要，但如何讓創(chuàng)新因素成為推動企業(yè)發(fā)展的巨大有效動力，達(dá)成新老雙向的融合與接納，并不只是萬科的難題。

回顧萬科的歷史，每每到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，必然出現(xiàn)大規(guī)模的人才引進(jìn)計(jì)劃。據(jù)稱，自2007年實(shí)行"007海盜計(jì)劃"僅3年后，萬科早在今年7月就加快了尋找新一批人才的步伐，號稱業(yè)內(nèi)規(guī)模招聘的"千里馬"計(jì)劃已被萬科付諸行動。

而每到一個(gè)發(fā)展階段，面臨不同的發(fā)展瓶頸，尤其在當(dāng)前嚴(yán)厲宏觀調(diào)控的背景下，如何實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的有效調(diào)整，把老人、新人都用好，把握好與企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、機(jī)遇相匹配的人才戰(zhàn)略，是每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題。

(作者：葛云)