中國指數(shù)研究院的研究顯示，目前中國排名100以內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)中，近半數(shù)的企業(yè)都在實施跨區(qū)域發(fā)展，而房地產(chǎn)上市公司幾乎都在進行跨區(qū)域運營。

大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，致使母公司的管理幅度迅速加大，母公司無法身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司一項目部”的架構向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。

但在這一轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)家頭先要確定集團的管控模式。

管控模式

集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型。

●操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況。比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控模式。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

●戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立，集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。這種情況比較適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。比如，頭創(chuàng)集團和頭創(chuàng)金豐易居、北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司、中國建筑設計研究院和聯(lián)安國際設計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關系。

●財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，而對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團對于非主營業(yè)務通常采取這種模式。如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司等。

關鍵影響因素

影響集團管控模式選擇的關鍵因素有三個：一是戰(zhàn)略重要度。下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務在整個集團中的戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大；二是業(yè)務主導度。集團總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度越高，集團的管控強度越大。三是管理成熟度。下屬公司管理越不成熟，集團的管控強度越大。

集團化管理

在房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理與運作中，以下五大問題是必須解決的。

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