案例一：某區(qū)某家園小區(qū)業(yè)主因為不滿開發(fā)商指定的物業(yè)管理公司的服務，重新選聘另一家公司管理小區(qū)。但原物業(yè)管理公司卻一直拒絕移交，至今仍在小區(qū)內行使物業(yè)管理權。其間，該小區(qū)和演多起流血事件，數名業(yè)主代表被不明身份人物打傷。業(yè)主多次要求該區(qū)建委履行職責，責令原公司移交物業(yè)管理權，但未獲解決該家園業(yè)委會以行政不作為為由，將這個區(qū)的建委告和法庭。
案例二：某住宅小區(qū)物業(yè)管理費在2003年之前一直以每平方米每月1美金的價格收取，小區(qū)的會所、停車位等等也都是高價收費。但管理服務卻一直讓小區(qū)的業(yè)主非常不滿。后該小區(qū)業(yè)主委員會與另一家物業(yè)管理公司重新簽訂了兩年的物業(yè)管理合同。之后新進入的物業(yè)管理公司投入了巨大的人力、財力和物力在這個項目的前期接管上。但原物業(yè)管理公司強行阻攔該公司進駐小區(qū)，至今新的物業(yè)管理合同的期限已經過了一年。
　　目前在我國，特別是北京、上海、深圳等大中城市，不少物業(yè)管理小區(qū)逐漸進入新舊物業(yè)管理公司的交接階段，以前開發(fā)公司委派的物業(yè)管理公司退出小區(qū)，由業(yè)委會選舉的新物業(yè)管理公司進駐小區(qū)。在管理權交接過程中，發(fā)生了不少矛盾糾紛，甚至武力相爭，對簿公堂。這些問題的解決，關系到物業(yè)管理公司利益，涉及小區(qū)的穩(wěn)定和社會的安定，應當引起有關各方的高度重視。刊記者采訪了北京新紀家園物業(yè)管理有限頌經理李柏松和南京凌云物業(yè)顧問服務有限公司總經理張家寧，就物業(yè)管理權交接難的問題展開了一番對話。
　　記者：案例二中的新進入的物業(yè)管理公司在承接二手樓盤聚龍花園時做了很大的經濟投入，較后卻沒有成功接管、獲得預期的收益，原因何在？
　　李柏松：像案例二中這樣的物業(yè)管理權交接，往往在整個程序上是合法的，業(yè)委會的成立是合法的，在小區(qū)辦備了案；所簽訂的物業(yè)服務合同是合法的；招投標過程是合法的，是通過正規(guī)的招投標公司進行的。面較終以失敗告終，從物業(yè)管理公司自身考慮，原因有兩個，頭先是對原來物業(yè)管理公司的情況和背景沒有了解透徹；二是沒有做好市場分析，沒有充分認識到物業(yè)管理市場的新舊物業(yè)管理公司交接尚且不規(guī)范，過于樂觀地進入了新開發(fā)的市場，沒有考慮到市場的復雜性。從外界來魚，我個人認為存在政府管理力度不夠，業(yè)委會定位不準、不到位的原因。出現(xiàn)問題后，管理制度滯后，無執(zhí)行依據。
記者：案例二中在承受了不小的經濟損失后，新進入的物業(yè)管理公司是否可以狀告合同另一方業(yè)委會？
李柏松：狀告業(yè)主委員會這個問題不是不可以考慮，可是頭先業(yè)委會不是獨立的經濟主體或者法人，根據人民法院有關司法解釋，業(yè)主違約時，業(yè)委會不能作為被告，只能將小區(qū)全體業(yè)主作為被告應訴。實際操作過程中不現(xiàn)實，執(zhí)行起來很困難。作為新進入物業(yè)管理公司，又做了大量的投入，卻面臨管理權交接難，難以采取正常的法律途徑來獲得賠償是非常遺憾的。
記者：就兩個案例而言，物業(yè)管理公司應在哪幾個方面調整自己的經營思路？
李柏松：頭先，要加強團隊建設和規(guī)避風險的意識，進行市場競爭不能盲目，要結合行業(yè)現(xiàn)狀充分地調研和分析，再采取相應的經濟行為。其次，對經濟行為的可打哈哈入情入理細節(jié)要多加考慮，因為物業(yè)管理行業(yè)并不是一個低風險的行業(yè)，特別是現(xiàn)階段競爭不規(guī)范、規(guī)則不完整的情況下，存在很大的經營風險。
記者：您認為如何規(guī)范新舊物業(yè)管理公司的交接活動，使企業(yè)在市場和規(guī)范地經營和生存？
李柏松：頭先是加強政府的監(jiān)督機制，以及處理解決類似糾紛的措施，特別是物業(yè)管理費的使用監(jiān)督機制，為日后原公司的退出和新公司的進入打下基礎，減少有爭議和矛盾的問題。不只是工商和稅務的一般監(jiān)督管理，還需要政府或者其他的公正的第三方中介力量的介入，提供技術力量和法律規(guī)章的支持，加大監(jiān)管機制，把這個社會化的問題通過一個良性的管理循環(huán)來控制和監(jiān)督，提供一個公平的競爭環(huán)境。政府的規(guī)則可以影響到整個市場的游戲規(guī)則，政府的相關政策要與市場問題同步，而不是滯后，物業(yè)管理公司就能夠在遇到問題后有法可依、有法可行。同時希望物業(yè)管理企業(yè)加強企業(yè)自律和誠信。
另外，業(yè)主委員會擁有進行物業(yè)服務掃把標的權利，卻不能承擔相應的經濟義務，操作上具有不對等的一面。如何物業(yè)服務市場化的招投標的雙方權利和義務真正市場化，需要政府部門、物業(yè)管理公司和業(yè)主委員會三方的共同努力，在長期的磨合中建立規(guī)范的機制，避免三者的尷尬局面。
　　記者：結合所給出的兩個案例請談談新舊物業(yè)管理公司交接不成功的主要原因。
　　張家寧：1、交接的具體內容有待細化。雖然《物業(yè)管理條例》對交接的內容有所規(guī)定但比較籠統(tǒng)，需要制定有關細則進一步加以規(guī)范，將日后新物業(yè)管理公司順利開展管理服務工作所需要的資料（如財產記錄、設備情況和客戶資料等）涵蓋在內。
　　2、出現(xiàn)問題后，可以參照的制度太籠統(tǒng)。沒有具體的規(guī)定出現(xiàn)了糾紛不知道怎么處理，按照什么規(guī)定來進行經濟索賠。
　　3、歷史問題很難解決。開發(fā)商的社會責任心不強和開發(fā)短視，太注重經濟效益，輕視房屋的質量和后期的將會使用等問題，往往后來業(yè)主居住時，給物業(yè)管理服務造成了一系列的矛盾和糾紛。而新舊公司交接時，雙方因顧及各自的利益，矛盾會更加激化。
　　4、費用征收問題不好協(xié)商。原公司不能詳細公布交費情況，該支付的沒有支付，該公布的不公布，造成收和費用混亂，又沒有監(jiān)督機構對支出進行監(jiān)管。公說公有理，婆說婆有理，在交接時，容易扯不清，不能順利接管。即使接管了，也容易出現(xiàn)問題不能很好地為業(yè)主提供服務。
　　新舊物業(yè)管理公司交接雖然存在各種問題如開發(fā)商、政策法規(guī)滯后物業(yè)管理行為不規(guī)范等等，但也不乏交接成功的案例如萬邦大廈業(yè)主委員會新聘用的光大物業(yè)管理有限公司成功接管小區(qū)。該業(yè)委會的成員專業(yè)性很強，還聘請了物業(yè)管理專家和法律顧問來操盤此事；借助了政府的力量，從業(yè)委會的備案，招投標過程、新舊管理權的交接，政府都非常重視此事，給予了較大力度的劫持；新聘物業(yè)管理公司的前期調查到位，事先調查了小區(qū)的各種情況如欠費情況、設備情況、原公司提供的服務質量和標準、業(yè)委會的成員結構等等，較關鍵的一點是業(yè)主拖欠原物業(yè)管理公司的管理費較少。

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