在房地產(chǎn)行業(yè)，有6萬多家企業(yè)，這些企業(yè)在房地產(chǎn)十幾年的高速發(fā)展期中幾乎都是獲益者，可以說，在這個(gè)行業(yè)中機(jī)會(huì)型的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于戰(zhàn)略型的成功。

任何一個(gè)行業(yè)都不可能永遠(yuǎn)只憑機(jī)會(huì)而發(fā)展。潘石屹預(yù)言的“百日劇變”去年沒有發(fā)生，不過那顯然是一個(gè)偶然事件，因?yàn)閲铱梢酝ㄟ^擴(kuò)張性的貨幣政策和財(cái)政政策拯救房地產(chǎn)業(yè)于一時(shí)，卻無法救這個(gè)行業(yè)于一世，洗牌的階段一定會(huì)到來。

從當(dāng)前的趨勢我們可以看到，隨著土地、融資的門檻的抬高，中小企業(yè)的空間越來越狹窄，這個(gè)行業(yè)在可預(yù)見的將來必然會(huì)像上世紀(jì)90年代的彩電行業(yè)一樣，從遍地都是草頭王的混戰(zhàn)時(shí)代過渡到多極爭霸的戰(zhàn)國時(shí)代。在這種情況下，那些隨著大勢水漲船高的機(jī)會(huì)型企業(yè)的選擇是什么？是等著舒服地安樂死，還是在痛苦的磨礪之后，完成蛻變，實(shí)現(xiàn)重生？這并不是一個(gè)輕松的選擇。

清零

對那些不愿意選擇死亡的企業(yè)來說，要完成蛻變，拋棄過去的機(jī)會(huì)型的發(fā)展方式，經(jīng)過磨礪，從機(jī)會(huì)型企業(yè)蛻變?yōu)閼?zhàn)略型企業(yè)，讓自己躋身“戰(zhàn)國七雄”之列，是它們避免“被劇變”的先進(jìn)道路。北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、高端管理顧問楊鵬博認(rèn)為這個(gè)過程需要經(jīng)歷三個(gè)階段：清零、蛻變和跨越。

頭先是對自己成功的歷史和經(jīng)驗(yàn)的清零。

清零的過程，頭先是思考自己的成功到底是戰(zhàn)略型的成功還是機(jī)會(huì)型的成功，也就是想清楚自己的成功是依靠行業(yè)的水漲船高，還是依靠自己的戰(zhàn)略和管理而取得的內(nèi)涵式的成功。

這種歸零心態(tài)必須是自上而下的，企業(yè)的創(chuàng)始人必須對整個(gè)企業(yè)所處發(fā)展階段有清醒認(rèn)識(shí)，對企業(yè)主要矛盾要有準(zhǔn)確把握，并且要有變革和推倒重來的勇氣。

具體來說，就是對企業(yè)和外部環(huán)境從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)四個(gè)維度進(jìn)行分析，找出導(dǎo)致企業(yè)成功的內(nèi)部因素和外部因素，當(dāng)老板想清楚自己以前的成功因素以及這種成功因素是否還能繼續(xù)起作用之后，就要選擇好自己的方向，找準(zhǔn)新的條件下的變革方向，包括是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，是否需要進(jìn)行人力資源的調(diào)整，是否需要進(jìn)行組織的變革等等。

這時(shí)候，企業(yè)老板要讓自己的變革理念得到核心團(tuán)隊(duì)的理解和支持，因?yàn)橹挥泻诵膱F(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和公司保持高度一致，才能推動(dòng)公司走向變革。

萬科上世紀(jì)80年代還在做貿(mào)易行業(yè)的時(shí)候，看到行業(yè)利潤已經(jīng)很薄，盡管它還可以做下去，而且繼續(xù)以前的成功路徑不需要什么痛苦的變革，但萬科仍然決意放棄做得很熟的行業(yè)，轉(zhuǎn)身進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，盡管當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)并不如今天這樣地位顯赫。這就是一個(gè)企業(yè)清零之后再出發(fā)的典型案例。

蛻變

當(dāng)企業(yè)回到原點(diǎn)并看準(zhǔn)方向之后，就需要尋找一個(gè)時(shí)機(jī)發(fā)起變革，通過戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和內(nèi)部的管理變革而達(dá)成企業(yè)能力的蛻變。楊鵬博認(rèn)為：“改變是一個(gè)很漫長的過程，需要找到一個(gè)合適的‘引爆點(diǎn)’，它可以是為某一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)特別制定的計(jì)劃，也可以是公司為解決某種危機(jī)或迎來機(jī)遇而掀起的一場思想、行動(dòng)、管理方式上的變革風(fēng)暴，由上至下地進(jìn)行全員推動(dòng)。”

十幾年前的彩電行業(yè)也經(jīng)歷過同樣的階段，從曾經(jīng)的上百家電視機(jī)廠家，到僅剩下長虹、康佳等幾個(gè)大品牌，勝出的企業(yè)無不是在戰(zhàn)略選擇和資本運(yùn)作、管理機(jī)制上先行一步進(jìn)行痛苦變革的企業(yè)。長虹通過收購顯像管控制上游，使得大批中小企業(yè)俯頭稱臣，同時(shí)在看到彩電市場進(jìn)入購方市場的趨勢之后，長虹率先大幅度降價(jià)，一戰(zhàn)而消滅全國大部分中小諸侯，完成了長虹的霸業(yè)。

隨后在上世紀(jì)90年代末期長虹又因產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢喪失而很快陷入平庸。從2005年開始，長虹果斷拋棄原有的成功模式，全面轉(zhuǎn)向平板顯示器戰(zhàn)略，收購韓國歐麗安等離子公司，并迅速布局液晶電視和數(shù)字電視，同時(shí)，長虹對自身的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了徹底的重組，構(gòu)建九大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元頭長負(fù)責(zé)制，同時(shí)引入IBM整合產(chǎn)品開發(fā)模式，從機(jī)制上構(gòu)建整個(gè)組織的創(chuàng)新體系，通過一系列痛苦的變革，長虹又重新成為市場的大贏家。

蛻變是一個(gè)漫長而痛苦的過程。龍湖就是一個(gè)很好的例子。龍湖在進(jìn)軍全國市場之前，在重慶一隅潛行了10年，專心打造自己的管理體系，包括向萬科和其他先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)物業(yè)管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理和職業(yè)經(jīng)理人制度，并在全國房企當(dāng)中率先運(yùn)用信息管理系統(tǒng)。不為某個(gè)偶然的機(jī)會(huì)而放棄，十年磨一劍，通過管理能力的細(xì)心打磨而打造強(qiáng)大的管理復(fù)制能力和執(zhí)行能力之后，才算完成蛻變過程，此時(shí)揚(yáng)眉劍出鞘，才會(huì)有技驚四座的效果。龍湖顯然并不是一個(gè)滿足于機(jī)會(huì)型成功的企業(yè)，它的成功是一個(gè)企業(yè)蛻變而超越自我的過程。

超越

中小企業(yè)學(xué)萬科，但都認(rèn)為萬科不可超越，認(rèn)為萬科的成功是趕上了好時(shí)候，這樣的時(shí)機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)不在有了，直到有，名不見經(jīng)傳的龍湖悄然從這些中小企業(yè)群體中脫穎而出，直到從前的梯隊(duì)綠城開始向老大哥萬科發(fā)起挑戰(zhàn)的時(shí)候，它們才明白，只要能夠做到清零，看清方向，不斷磨礪自己，完成企業(yè)的蛻變，在任何市場環(huán)境下，都可以實(shí)現(xiàn)自我的超越。

(作者：陳青藍(lán) 任衛(wèi)軍)