在房地產(chǎn)行業(yè)，有6萬多家企業(yè)，這些企業(yè)在房地產(chǎn)十幾年的高速發(fā)展期中幾乎都是獲益者，可以說，在這個行業(yè)中機會型的成功遠遠多于戰(zhàn)略型的成功。

任何一個行業(yè)都不可能永遠只憑機會而發(fā)展。潘石屹預(yù)言的“百日劇變”去年沒有發(fā)生，不過那顯然是一個偶然事件，因為國家可以通過擴張性的貨幣政策和財政政策拯救房地產(chǎn)業(yè)于一時，卻無法救這個行業(yè)于一世，洗牌的階段一定會到來。

從當前的趨勢我們可以看到，隨著土地、融資的門檻的抬高，中小企業(yè)的空間越來越狹窄，這個行業(yè)在可預(yù)見的將來必然會像上世紀90年代的彩電行業(yè)一樣，從遍地都是草頭王的混戰(zhàn)時代過渡到多極爭霸的戰(zhàn)國時代。在這種情況下，那些隨著大勢水漲船高的機會型企業(yè)的選擇是什么？是等著舒服地安樂死，還是在痛苦的磨礪之后，完成蛻變，實現(xiàn)重生？這并不是一個輕松的選擇。

清零

對那些不愿意選擇死亡的企業(yè)來說，要完成蛻變，拋棄過去的機會型的發(fā)展方式，經(jīng)過磨礪，從機會型企業(yè)蛻變?yōu)閼?zhàn)略型企業(yè)，讓自己躋身“戰(zhàn)國七雄”之列，是它們避免“被劇變”的先進道路。北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、高端管理顧問楊鵬博認為這個過程需要經(jīng)歷三個階段：清零、蛻變和跨越。

頭先是對自己成功的歷史和經(jīng)驗的清零。

清零的過程，頭先是思考自己的成功到底是戰(zhàn)略型的成功還是機會型的成功，也就是想清楚自己的成功是依靠行業(yè)的水漲船高，還是依靠自己的戰(zhàn)略和管理而取得的內(nèi)涵式的成功。

這種歸零心態(tài)必須是自上而下的，企業(yè)的創(chuàng)始人必須對整個企業(yè)所處發(fā)展階段有清醒認識，對企業(yè)主要矛盾要有準確把握，并且要有變革和推倒重來的勇氣。

具體來說，就是對企業(yè)和外部環(huán)境從優(yōu)勢、劣勢、機會、挑戰(zhàn)四個維度進行分析，找出導致企業(yè)成功的內(nèi)部因素和外部因素，當老板想清楚自己以前的成功因素以及這種成功因素是否還能繼續(xù)起作用之后，就要選擇好自己的方向，找準新的條件下的變革方向，包括是否需要進行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，是否需要進行人力資源的調(diào)整，是否需要進行組織的變革等等。

這時候，企業(yè)老板要讓自己的變革理念得到核心團隊的理解和支持，因為只有核心團隊的價值觀和公司保持高度一致，才能推動公司走向變革。

萬科上世紀80年代還在做貿(mào)易行業(yè)的時候，看到行業(yè)利潤已經(jīng)很薄，盡管它還可以做下去，而且繼續(xù)以前的成功路徑不需要什么痛苦的變革，但萬科仍然決意放棄做得很熟的行業(yè)，轉(zhuǎn)身進入房地產(chǎn)行業(yè)，盡管當時房地產(chǎn)行業(yè)并不如今天這樣地位顯赫。這就是一個企業(yè)清零之后再出發(fā)的典型案例。

蛻變

當企業(yè)回到原點并看準方向之后，就需要尋找一個時機發(fā)起變革，通過戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和內(nèi)部的管理變革而達成企業(yè)能力的蛻變。楊鵬博認為：“改變是一個很漫長的過程，需要找到一個合適的‘引爆點’，它可以是為某一個戰(zhàn)略目標特別制定的計劃，也可以是公司為解決某種危機或迎來機遇而掀起的一場思想、行動、管理方式上的變革風暴，由上至下地進行全員推動?！?p>十幾年前的彩電行業(yè)也經(jīng)歷過同樣的階段，從曾經(jīng)的上百家電視機廠家，到僅剩下長虹、康佳等幾個大品牌，勝出的企業(yè)無不是在戰(zhàn)略選擇和資本運作、管理機制上先行一步進行痛苦變革的企業(yè)。長虹通過收購顯像管控制上游，使得大批中小企業(yè)俯頭稱臣，同時在看到彩電市場進入購方市場的趨勢之后，長虹率先大幅度降價，一戰(zhàn)而消滅全國大部分中小諸侯，完成了長虹的霸業(yè)。

隨后在上世紀90年代末期長虹又因產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢喪失而很快陷入平庸。從2005年開始，長虹果斷拋棄原有的成功模式，全面轉(zhuǎn)向平板顯示器戰(zhàn)略，收購韓國歐麗安等離子公司，并迅速布局液晶電視和數(shù)字電視，同時，長虹對自身的管理結(jié)構(gòu)進行了徹底的重組，構(gòu)建九大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元頭長負責制，同時引入IBM整合產(chǎn)品開發(fā)模式，從機制上構(gòu)建整個組織的創(chuàng)新體系，通過一系列痛苦的變革，長虹又重新成為市場的大贏家。

蛻變是一個漫長而痛苦的過程。龍湖就是一個很好的例子。龍湖在進軍全國市場之前，在重慶一隅潛行了10年，專心打造自己的管理體系，包括向萬科和其他先進企業(yè)學習物業(yè)管理、項目管理、人力資源管理和職業(yè)經(jīng)理人制度，并在全國房企當中率先運用信息管理系統(tǒng)。不為某個偶然的機會而放棄，十年磨一劍，通過管理能力的細心打磨而打造強大的管理復制能力和執(zhí)行能力之后，才算完成蛻變過程，此時揚眉劍出鞘，才會有技驚四座的效果。龍湖顯然并不是一個滿足于機會型成功的企業(yè)，它的成功是一個企業(yè)蛻變而超越自我的過程。

超越

中小企業(yè)學萬科，但都認為萬科不可超越，認為萬科的成功是趕上了好時候，這樣的時機現(xiàn)在已經(jīng)不在有了，直到有，名不見經(jīng)傳的龍湖悄然從這些中小企業(yè)群體中脫穎而出，直到從前的梯隊綠城開始向老大哥萬科發(fā)起挑戰(zhàn)的時候，它們才明白，只要能夠做到清零，看清方向，不斷磨礪自己，完成企業(yè)的蛻變，在任何市場環(huán)境下，都可以實現(xiàn)自我的超越。

(作者：陳青藍 任衛(wèi)軍)