各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責(zé)體系。

在咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)在組織架構(gòu)、崗位職責(zé)方面非常混亂，導(dǎo)致企業(yè)管理無序、扯皮、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥呢？答案很簡(jiǎn)單：頭先是搭建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，其次界定清晰各部門職責(zé)，再次把各部門的職責(zé)用《崗位指導(dǎo)書》細(xì)分到各崗位。但是，為什么一些企業(yè)編制了崗位指導(dǎo)書，管理頑癥依然如故？

原因之一是《崗位指導(dǎo)書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權(quán)責(zé)，這樣的指導(dǎo)書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位說明書”,更需要的是能夠?qū)崒?shí)在在“指導(dǎo)”不同崗位的員工履行職責(zé)、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結(jié)合細(xì)化的權(quán)責(zé)提煉出合理的、量化的考核指標(biāo)，崗位職責(zé)與績(jī)效考評(píng)純粹是“兩張皮”,中看不中用。應(yīng)該把崗位績(jī)效指標(biāo)作為崗位指導(dǎo)書的重要組成部分,解決“如何評(píng)價(jià)”問題，即明確員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績(jī)效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重多大，評(píng)價(jià)期多長，對(duì)不能量化的指標(biāo)，則應(yīng)設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的態(tài)度及能力指標(biāo)。如對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)是項(xiàng)目前期的拿地,所以對(duì)負(fù)責(zé)前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責(zé)考核是“風(fēng)險(xiǎn)控制”；考核工程部及其所屬崗位職責(zé)的是“工程質(zhì)量”和“工期”；實(shí)現(xiàn)利潤較關(guān)鍵的部門是營銷部,所以營銷部及其所屬崗位職責(zé)考核的是“銷售量”和“銷售進(jìn)度”；對(duì)公司品牌貢獻(xiàn)度的是客服部，職責(zé)考核是“服務(wù)質(zhì)量”和“客戶滿意度”。

各干各事，建立目標(biāo)管理體系。

《崗位指導(dǎo)書》給每一位員工明確定位，明確了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成績(jī)效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評(píng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)榭荚u(píng)的核心內(nèi)容是“考什么”。應(yīng)該考核各個(gè)崗位的工作計(jì)劃與目標(biāo)完成情況，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。

企業(yè)需要建立一套精細(xì)化的運(yùn)營管理系統(tǒng)。通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標(biāo)→3年經(jīng)營規(guī)劃→年度經(jīng)營計(jì)劃→年度績(jī)效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層分解，直至可以進(jìn)行量化考核的績(jī)效指標(biāo)。公司的戰(zhàn)略思想較終通過年度績(jī)效考核體系落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)子公司、各位員工身上。為了實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計(jì)劃/目標(biāo)監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結(jié)，使公司各個(gè)層面的管理者都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的信息，并提前對(duì)下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結(jié)合在一起。

各考各評(píng)，建立科學(xué)的考評(píng)體系。

“各考各評(píng)”包含的理念是員工自我對(duì)比、自我考評(píng)，不搞橫向攀比，不搞上級(jí)“判官考評(píng)”。要做到這一點(diǎn)，需要精細(xì)化的操作體系。具體操作方法中強(qiáng)調(diào)兩條原則：限度保證考評(píng)的客觀、公正、全面；強(qiáng)調(diào)參與、互動(dòng)、雙贏，重在績(jī)效改進(jìn)、能力提高。

各拿各錢，建立考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。考核結(jié)果應(yīng)用是較重要一個(gè)環(huán)節(jié)，如果考核結(jié)果不與員工獎(jiǎng)勵(lì)、任用掛鉤，績(jī)效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強(qiáng)的個(gè)性特征，做到各拿各錢、各得其所。

（作者系北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人）

(作者：張子榮)