“文化管理”強(qiáng)調(diào)的是成員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，對(duì)于成員屬于被動(dòng)性管理，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化的傳承，成員需要或必須要接受的“制度”之一，只是表現(xiàn)的形式不同而已。

“人文管理”，即按照不同人的不同需求進(jìn)行分層次的管理，著重于激勵(lì)人的自覺性。通過滿足不同人的人性需求，激發(fā)其主觀積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，屬于參與式管理。

文化管理在強(qiáng)調(diào)共有價(jià)值觀的同時(shí)，忽略了人性的一面，一味地強(qiáng)調(diào)“文化管理”其實(shí)是在減少異地有效管理半徑，關(guān)注人性的“人文管理”是沒有界限的，人性是對(duì)人的尊重，也是對(duì)客戶的尊重；“人文管理“是體恤人內(nèi)心靈魂的管理。

■作繭：“文化”與“人文”是價(jià)值觀與人性的對(duì)壘

“員工萬科化”是很多企業(yè)認(rèn)為這是標(biāo)桿企業(yè)較值得學(xué)習(xí)的地方，簡(jiǎn)而言之，是諸多企業(yè)想把管理“做成”簡(jiǎn)單化的一種潛意識(shí)行為。

如果說“文化管理”是企業(yè)管理的較高境界，如果說那些“標(biāo)桿企業(yè)”的企業(yè)文化是那么的杰出就不應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)問題，更不可能與“質(zhì)量門”沾邊。這也說明企業(yè)“文化管理”不單有形式的狀態(tài)存在，還是有局限的，為了“文化管理”而存在，反而是“文化管理”限制了企業(yè)異地發(fā)展與管理，因?yàn)椤拔幕芾怼睂?duì)人性的尊重是有限的，往往是企業(yè)我行我素，“質(zhì)量門”就是忽略置業(yè)者的存在的佐證之一。

涉及到人的管理，頭先就會(huì)遇到價(jià)值觀的撞擊，中小企業(yè)的文化會(huì)隨著老板本身的不同而不同。

大企業(yè)的文化，由于企業(yè)的相對(duì)公有性，文化可以上升到制度層面解決，甚至成為抵御外來訴求的一種手段，暨“店大欺客”，遇到質(zhì)量問題反而大企業(yè)拖拉。

從個(gè)人角度，有的人就是為了“遵守”而“過來”那些“標(biāo)桿”企業(yè)工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己工作仕途上的“成功”；在簡(jiǎn)歷上實(shí)現(xiàn)漂亮的一筆。

■誤區(qū)：異地拓展，應(yīng)該誰給誰“洗腦”？

企業(yè)是個(gè)容納不同人不同文化的“社區(qū)”。

企業(yè)存在的目的較重要之一就是盈利，一切以賺錢為目的，圍繞這個(gè)目的就必須能夠容納不同文化的存在。

通常，一些企業(yè)自認(rèn)為有了很好的“文化管理”體系，經(jīng)常給成員“洗腦”；“洗腦”是基于企業(yè)有強(qiáng)大的品牌力下的行為，有其特殊的意義。但是對(duì)于中小企業(yè)的高層管理人員而言，很有可能就不適合，有時(shí)，反而需要這些人給企業(yè)“洗腦”。

企業(yè)無時(shí)無刻不在進(jìn)行小的變革，當(dāng)企業(yè)沒有外來文化沖擊的情況下，這種文化本身就會(huì)產(chǎn)生惰性，對(duì)市場(chǎng)