閱讀聲明：文章內(nèi)關(guān)于戶型面積的表述，除了特別標(biāo)明為套內(nèi)面積的內(nèi)容外，所涉及戶型面積均為建筑面積。

 

摘要：

　　風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理中的重要部分，是保證項(xiàng)目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵過程。房地產(chǎn)項(xiàng)目因建設(shè)周期長、技術(shù)施工與組織管理復(fù)雜，涉及的參與方眾多，故其風(fēng)險(xiǎn)管理難度也較大。

 

　　傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理一般都針對房地產(chǎn)項(xiàng)目本身采用風(fēng)險(xiǎn)識別、評估與分析、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素的技術(shù)方法，較少考慮將房地產(chǎn)企業(yè)的組織職能與項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)的前期、中期及后期的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合進(jìn)行綜合管理。前者單一考慮了此項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理，在項(xiàng)目運(yùn)行的全過程中采用同一組織結(jié)構(gòu)；后者是將項(xiàng)目與房地產(chǎn)企業(yè)作為價(jià)值創(chuàng)造活動的整體來分析，辨別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在房地產(chǎn)企業(yè)活動鏈上的輕重，優(yōu)化項(xiàng)目不同時(shí)期企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成，補(bǔ)強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的薄弱環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)依項(xiàng)目運(yùn)行的不同時(shí)期呈變動狀態(tài)。本文將依據(jù)組織權(quán)變理論，以構(gòu)建開放靈活的房地產(chǎn)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)研究為例，為一般項(xiàng)目構(gòu)建規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)提供一種思路。

 

　　一、常見單一的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織形式的局限性

 

　　單一的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織形式是指在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，只采用一種不變的組織形式，主要有三種：職能式、項(xiàng)目式和矩陣式。根據(jù)組織權(quán)變理論，在項(xiàng)目的不同時(shí)期，由于人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、環(huán)境等生產(chǎn)要素的變化，只采取一種形式對房地產(chǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是有局限性的。

 

　　1. 職能式組織結(jié)構(gòu)的局限性

 

　　這種結(jié)構(gòu)適于規(guī)模較小、工藝要求簡單、不確定性低的項(xiàng)目，不適于時(shí)間限制性強(qiáng)或要求對變化快速反應(yīng)的項(xiàng)目。因此，職能式組織結(jié)構(gòu)只適合房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)行的前期風(fēng)險(xiǎn)管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目在運(yùn)行中期，需要包括建筑公司、監(jiān)理公司、各種設(shè)備公司等參與單位的聯(lián)合作戰(zhàn)，而這個(gè)時(shí)期的項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大、協(xié)調(diào)工作增多，主要目標(biāo)集中在施工質(zhì)量、進(jìn)度和安全的控制，每個(gè)職能部門各司其職，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)也被分解到各職能部門，這時(shí)如果發(fā)生綜合風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的突發(fā)事件，沒有具體部門或責(zé)任人對此負(fù)全面責(zé)任，對各參與方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力比較差，綜合問題不能得到及時(shí)解決；

 

　　2. 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的局限性

 

　　項(xiàng)目式組織適于項(xiàng)目類型相同、技術(shù)創(chuàng)新要求高、不確定性高、時(shí)間長的大型項(xiàng)目；矩陣式組織適合項(xiàng)目需要利用多個(gè)職能部門的資源、技術(shù)復(fù)雜但又不要求員工全職為項(xiàng)目服務(wù)的情況，特別適合幾個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)共享技術(shù)人員等資源時(shí)的情況。因此，這兩種結(jié)構(gòu)較適合房地產(chǎn)項(xiàng)目的中期運(yùn)行管理，而在前期和后期，因?yàn)橐?guī)模相對較小，建立相應(yīng)機(jī)構(gòu)時(shí)，必須要提前儲備具有風(fēng)險(xiǎn)管理能力的項(xiàng)目經(jīng)理人，尤其在項(xiàng)目已近結(jié)束時(shí)，此類高端管理人員并不需要全天候在項(xiàng)目上工作，這樣聘過長，就會造成人力資源成本過高；另外，按照矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，很多風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目前期由于沒有被分解到具體部門，會導(dǎo)致一些風(fēng)險(xiǎn)不能被有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員識別或控制，一旦在中后期出現(xiàn)就會對項(xiàng)目造成無法挽回的損失。

 

　　由此分析，以上三種組織結(jié)構(gòu)不完全適合于房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)行的全過程，主要是忽視了房地產(chǎn)項(xiàng)目不同運(yùn)行期的特點(diǎn)以及對房地產(chǎn)企業(yè)的依附性，沒有把房地產(chǎn)項(xiàng)目看成是房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈上的一環(huán)，沒有加入動態(tài)、開放的系統(tǒng)觀念。

 

　　二、構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目動態(tài)組織結(jié)構(gòu)主要影響因素

 

　　1. 房地產(chǎn)企業(yè)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度

 

　　房地產(chǎn)項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈上的重要活動，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)納入企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中。一方面，企業(yè)高層管理人員對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目管理效率等因素的認(rèn)識，決定了風(fēng)險(xiǎn)管理職能在組織中的具體負(fù)責(zé)部門；另一方面，不同規(guī)模的企業(yè)也要考慮風(fēng)險(xiǎn)管理職能的集中化程度，集中程度低的，應(yīng)該把責(zé)任細(xì)分到具體的執(zhí)行如工程部、市場營銷部、財(cái)務(wù)部等部門，這時(shí)應(yīng)由某一主要部門負(fù)責(zé)牽頭；集中程度高的，應(yīng)該由企業(yè)統(tǒng)籌設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，要考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理決策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的互動關(guān)系。集中程度高的管理可以使風(fēng)險(xiǎn)部門經(jīng)理與企業(yè)其他部門高層管理之間的溝通更加有效，弊端可能降低其它部門對風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度；集中程度低的會因各部門的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對風(fēng)險(xiǎn)識別和控制能力提高，但合作統(tǒng)籌能力會相對降低，因此，企業(yè)要在項(xiàng)目運(yùn)行的不同時(shí)期給予動態(tài)的關(guān)注。

 

　　2. 房地產(chǎn)項(xiàng)目及其相關(guān)聯(lián)的因素

 

　　基于風(fēng)險(xiǎn)管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目究竟采用哪種具體組織形式不但取決于房地產(chǎn)項(xiàng)目本身的規(guī)模、工期、技術(shù)、運(yùn)營方式等還取決于企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的戰(zhàn)略等多種因素和各種客觀條件，其中決定性因素是房地產(chǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在時(shí)空上的分布特點(diǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目的各個(gè)階段和方面，因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能必然要分布到項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，項(xiàng)目管理部門的所有成員都負(fù)有一定的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。如果沒有專人專職對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)起責(zé)任，則項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理就要落空。因此，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能的履行在組織上具有集中和分散相結(jié)合的特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能在項(xiàng)目運(yùn)行的每階段都必不可少。

 

　　三、基于風(fēng)險(xiǎn)管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目的綜合動態(tài)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　如前所述，房地產(chǎn)項(xiàng)目采用的三種組織形式就像一個(gè)天平，職能式在一端，項(xiàng)目式在另一端，矩陣式處于兩者之間，弱矩陣式組織接近于職能式組織，而強(qiáng)矩陣式組織接近于項(xiàng)目式組織，其三者與房地產(chǎn)企業(yè)職能部門參與程度的關(guān)系如下圖所示，職能式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)要求房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門參與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理程度為較高。

 

　　1. 房地產(chǎn)項(xiàng)目前期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　此階段組織的特征就是還沒有成立具體項(xiàng)目部。在房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)階段，由企業(yè)高層管理人員或企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門從企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)及項(xiàng)目投融資角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目前期中的項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段，主要由企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門或工程等具體負(fù)責(zé)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，立項(xiàng)后要及時(shí)產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理會同企業(yè)相關(guān)部門在土地征購、項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)、招標(biāo)中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

 

　　2. 房地產(chǎn)項(xiàng)目中期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　此階段的特點(diǎn)就是成立了項(xiàng)目部。房地產(chǎn)項(xiàng)目在這個(gè)時(shí)期，往往面臨拆遷、圖紙會審、七通一平、地基及基礎(chǔ)工程等工作，這段時(shí)間頭緒繁多，工作性質(zhì)不同，因此進(jìn)展緩慢，此階段宜采用弱矩陣式組織形式，項(xiàng)目上只配備項(xiàng)目經(jīng)理和兩三名工作人員就夠了。風(fēng)險(xiǎn)管理工作是由項(xiàng)目經(jīng)理及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門共同提出風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，如果大型項(xiàng)目要成立專門項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辦進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別、估計(jì)及評價(jià)等工作，再由項(xiàng)目經(jīng)理主持，會同企業(yè)各職能部門派駐項(xiàng)目代表召開風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施工作會議，較后由項(xiàng)目經(jīng)理及風(fēng)險(xiǎn)辦主管監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理過程。隨著項(xiàng)目的深入，項(xiàng)目各部門逐漸吸納工作人員，形成平衡式矩陣組織形式；進(jìn)入到房地產(chǎn)的項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)階段，此時(shí)項(xiàng)目進(jìn)度加快，人員配備達(dá)到頂峰，形成強(qiáng)矩陣組織形式甚至項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)；主體竣工后進(jìn)入項(xiàng)目建設(shè)階段后期，此階段工作主要是設(shè)備安裝調(diào)試、銷售、項(xiàng)目評價(jià)等，進(jìn)展緩慢，以弱矩陣組織形式為宜。

 

　　3. 房地產(chǎn)項(xiàng)目后期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　房地產(chǎn)項(xiàng)目后期處于項(xiàng)目收尾階段。此階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目部人員除項(xiàng)目經(jīng)理外，其它成員不需全職在本項(xiàng)目工作，項(xiàng)目成員可以兼顧本人隸屬企業(yè)職能部門的某些工作，也可以去做其它項(xiàng)目的工作，因此，其組織形式宜采用職能式。

 

　　4. 綜合動態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖的構(gòu)建

 

　　綜上，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該在項(xiàng)目運(yùn)作的不同時(shí)期據(jù)其不同特點(diǎn)在企業(yè)職能部門的支持下建立起開放、靈活的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即依次由職能式、弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式、弱矩陣式、職能式組織形式構(gòu)成動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，見下圖。

 

　　要說明的是在圖所示的組織結(jié)構(gòu)中，為了節(jié)省成本，房地產(chǎn)企業(yè)沒有設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，而是在項(xiàng)目的運(yùn)作不同時(shí)期由各參與職能部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，在不同時(shí)期分別由不同部門主管牽頭負(fù)責(zé)。其中，在房地產(chǎn)項(xiàng)目前期由研發(fā)各職能部門進(jìn)行該階段的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，企業(yè)總經(jīng)理連同其它各高管協(xié)助進(jìn)行相關(guān)工作的把控，并適時(shí)成立項(xiàng)目部逐漸參與到風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于職能式；進(jìn)入到項(xiàng)目中期的建設(shè)初期階段，項(xiàng)目部配置人員較少，風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要由大項(xiàng)目經(jīng)理主持，會同各項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于弱矩陣式，隨著項(xiàng)目的深入，組織結(jié)構(gòu)形式逐漸由弱矩陣式向強(qiáng)矩陣式轉(zhuǎn)變，甚至達(dá)到項(xiàng)目式，此時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要由項(xiàng)目經(jīng)理主持，會同項(xiàng)目部成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入后期接近尾聲時(shí)，隨著項(xiàng)目工作量的逐漸下降和項(xiàng)目部成員的減少，此時(shí)組織結(jié)構(gòu)形式又逐漸轉(zhuǎn)變成弱矩陣式，風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要由項(xiàng)目經(jīng)理主持，并會同客服相關(guān)成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控，直至竣工交付客服管理；進(jìn)入到維保階段后，原項(xiàng)目部成員基本回到企業(yè)各職能部門，風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要由客服高管主持，會同企業(yè)各職能部門派駐項(xiàng)目代表進(jìn)行該階段的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，該階段的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于職能式。如此往復(fù)，即形成了基于風(fēng)險(xiǎn)管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目動態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖。