水無常形，兵無常勝。在一個充滿變化和競爭的市場環(huán)境中，不僅要與同行共存共榮，對市場變化及時應(yīng)對，還要針對競爭者變化而做出相應(yīng)變化，并在變中求勝，才能脫穎而出。
在長安華都的營銷實踐中，重慶華潤物業(yè)有限公司副總裁吳建川牢牢把握營銷環(huán)境的動態(tài)變化，一反常規(guī)和套路，針對“策劃”而“反策劃”，使長安華都一躍成為今年樓市成色較足的黑馬，迄今銷售突破１．５億。
究其原因，吳和他的團隊針對變化而采取的“反策劃”技術(shù)，是樓盤銷售取得成功的關(guān)鍵。
拉來福特做“伴娘”
成功一：拋出“中國輛長安福特車花落誰家”房車組合懸念，在４月份只賣６套的基礎(chǔ)上，５月份銷售量提高到１１８套。
策劃細(xì)節(jié)：不談重慶長安公司四十幾億的富足資金、雄厚實力；不談重慶長安長達(dá)上百年的汽車建造經(jīng)驗，卻相中剛上馬不久的“長安福特汽車”，提倡“名企名車名宅，構(gòu)筑名流世家”的品位生活，一改往昔大宣規(guī)模實力的做法，關(guān)注市場細(xì)節(jié)以吸引市場關(guān)注的眼球。
背景：自開盤到２００２年４月，華都房源賣出不到８０套，占總房源的２５％不到，現(xiàn)場“人氣”相當(dāng)不足。當(dāng)時面臨３個急需解決的問題：把品牌形象重新整合提升；抓住時間引起市場對樓盤的高度關(guān)注并激發(fā)強烈的購購欲望；重新組建銷售班子，調(diào)整人力資源。按常規(guī)，要先整合品牌形象，然后重組人力資源，但這些工作需要充裕的時間，然而時間非常緊迫：離五一黃金周只有１０來天。如果錯過５月，那么進(jìn)入６月，則是逐漸進(jìn)入樓市淡季，對年底就要交房的開發(fā)商來說，面臨著的壓力。
當(dāng)時，恰好有一個契機，即長安福特車剛上馬不久，許多人關(guān)注與國際知名聯(lián)手的中國長安福特的情況，長安華都營銷總監(jiān)吳建川想到了房車組合銷售。即巧妙利用與長安福特車的組合銷售方式，進(jìn)行品牌嫁接和提升品牌形象，將３個難題同時解決。這一招有點冒險，但當(dāng)時確實產(chǎn)生了較大的影響，甚至吸引了部分“好車族”也打來了咨詢電話，事實上，在“五一”前夕，通過在重慶各大媒體的炒作，聚集了不少人氣。
業(yè)績：在五一黃金周，長安華都一炮走紅，借勢長安福特車的宣傳，長安華都次銷售突破３５套／周的記錄。
你空中花園開ＰＡＲＴＹ
成功二：陽臺反唱：抓準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，頭次提出“你空中花園開ＰＡＲＴＹ”，在春季房交會上，以載歌載舞的形式，將靜態(tài)展示演活為動態(tài)展示，長安華都持續(xù)熱銷。
策劃細(xì)節(jié)：為了抓準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，針對并不是所有的購房者都沖著福特車而來，吳總監(jiān)把空中花園搬到房交會展場，開創(chuàng)房交會布展形式先河，一掃房交會展場往昔的靜態(tài)展示，以豐富的載歌載舞形式贏得市場。
背景：利用與長安福特車的組合銷售確實給華都銷售帶來了生機，由于競爭者的投訴使該活動沒有繼續(xù)。此時又迫近春季房交會，歷年大盤的房展都是較為 、廣告密集度很大，各家樓盤都爭相吸引客戶眼球。如何從紛繁復(fù)雜的競爭對手中脫穎而出，華都此時要解決兩個問題：一要吸引消費者眼球，二是解決消費者看房通道。后者很快解決，華都在房交會期間開通了九部看房直通車，然而個問題則是費盡思量。華都一期戶型基本上都是大戶型，并且陽臺設(shè)計較大，比較適合喜歡居室舒展的客戶。所謂“客走旺家門”，對沖著人氣和銷售前景來的客戶，營銷提出空中花園的概念。當(dāng)時，吳也看到了華都的房源推動比較困難還有一個重大原因，即戶型普遍是，而大空中花園的面積是的難關(guān)。于是，吳總監(jiān)突發(fā)奇想。在現(xiàn)房裝修樣板房，解決參觀通道；同時，將空中花園搬到房交會展場。展場載歌載舞的熱鬧氣氛使華都看房者急劇攀升，也因此，華都引起了參展單位的次投訴。
業(yè)績：果然，“你花園開ＰＡＲＴＹ”在房交會布展上出盡風(fēng)頭，長安華都再次以主題鮮明，賣點實惠贏得購房者的追捧。此舉取得巨大的成功，５月的促銷政策使華都銷售的被動局面逐漸打開，銷售進(jìn)入良性循環(huán)。
價格反唱
成功三：價格反唱：在７月的路橋收費取消之后市場掀起房價提升的風(fēng)潮之時，華都卻高唱“性價比更高”的反調(diào)，以至７月～１０月，華都賣相一路叫好叫座。
策劃細(xì)節(jié)：７月，在周邊樓盤陸續(xù)發(fā)布即將漲價的消息時，長安華都卻唱出“長安華都決不漲價”的反調(diào)；在各大樓盤漲價的時候，華都卻高唱“五黃路性價比更高的好房子”；在大伙都高談闊論性價比時，長安華都卻又推出“１６９０元／平方米購購一線品牌物業(yè)”等策略，一句廣告語勝過千言萬語，長安華都數(shù)月來持續(xù)熱銷。
背景：７月路橋收費取消利好消息的實現(xiàn)，給重慶樓市尤其是近黃花園大橋的五黃大社區(qū)帶來直接的賣房利好因素，由于距渝中半島只有一橋之隔而低數(shù)百至數(shù)千元每平米的賣價，使五黃大社區(qū)的所有樓盤都受益不菲。又由于土地出讓金等逼使房價提升的系列政策出臺，使一些開發(fā)商頭腦發(fā)熱，公然要提高房價以維持預(yù)期的開發(fā)利潤。
長安華都是在長安公司數(shù)百萬平米土地儲備資源的基礎(chǔ)上修建的，由于資金的雄厚，開發(fā)成本較少，加上華都是長安集團進(jìn)軍品牌房產(chǎn)的先行軍，用開發(fā)商的話說，寧可一期不賺錢，也要把物業(yè)品牌塑造起來，基于此開發(fā)宗旨，吳總監(jiān)帶領(lǐng)資源整合組細(xì)心地進(jìn)行了市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場較能接受的還是性價比高的房子。
業(yè)績：至１０月底，華都銷售突破８０％，全面進(jìn)入后期銷售。
把自己推上“被告席”
成功四：與客戶接觸，公然掀起自我批判風(fēng)潮，全面解剖給市場，反其道而行，再創(chuàng)重慶樓市先河，把樓盤自身推上“被告席”。卻贏得了廣大業(yè)主和客戶的理解和信任。
策劃細(xì)節(jié)：針對５月的旺銷，從６月開始，華都提出“承諾是銀，服務(wù)是金”加強服務(wù)，落實承諾；８月，針對當(dāng)時按套內(nèi)面積計價等新政策，面對紛亂的廣告困惑和價格困惑，華都推出“十大購房標(biāo)準(zhǔn)”，站在客戶角度分析置業(yè)，悉心為客戶著想；１１月，華都主動站在客戶角度反饋客戶信息，分析整理客戶意見，華都再次提倡與客戶接觸，搞起自我批判?！伴L安華都之景觀‘批判’”、“長安華都戶型批判”系列，從景觀、戶型等批判開始，把樓盤自身推上“被告席”。
背景：一般來說，樓盤銷售突破７０％，對于開發(fā)商來說，這個盤就不會虧損了；如果在前期銷售的時候，策劃人沒有控制好房源，前期把好房源都賣了，則后期的銷售則比較困難。吳建川深知這個道理，故在前期熱賣的時候，吳將房源仔細(xì)定奪劃分，所以在華都的后期銷售中，不存在好房源與孬房源的問題，但樓盤進(jìn)入后期銷售，還是有一定難度。
在華都具有較好的社會口碑和品牌效應(yīng)的同時，華都沒有自吹自擂，而是著眼業(yè)主和客戶關(guān)心的事實，展開自我批判，落實改進(jìn)措施，與市場接觸，長安華都景觀、戶型等批判系列信息在媒體公開亮相，接受廣大業(yè)主和市民監(jiān)督，卻給華都贏來了眾多客戶。
業(yè)績：每天一至二套的銷售速度將使華都實現(xiàn)９０％的銷售目標(biāo)。

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