股權結(jié)構多為區(qū)屬或市屬，雖然都由國資委，或國資委下屬的公司控股或參股，但是交叉持股現(xiàn)象較多，控股，參股業(yè)務雷同的子公司，孫公司較多。

業(yè)務方面，由于這些房企由區(qū)政府或者市政府控股，它們不但要參與市場競爭，還肩負著市政建設、保障性住房、廉租房等政策性的建設任務，涉及房地產(chǎn)一級和二級開發(fā)。這部分業(yè)務的利潤低，時間要求緊。尤其是在一級開發(fā)業(yè)務方面，在一些老城區(qū)，受政策限制，工作開展難度很大。

管理方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，沒有長遠的規(guī)劃，公司定位不明晰。內(nèi)部管理基本沿襲老國企的管理方式，部門職責部分交叉，責權劃分不明晰，人崗匹配度不高，一些企業(yè)的財務管控存在風險。信息化建設方面，除了財務系統(tǒng)外，很多工作還停留在簡單的word存檔、excel統(tǒng)計的層面，沒有充分利用專業(yè)軟件和管理軟件提升工作效率。

人員結(jié)構方面，整體素質(zhì)偏弱，各種關系人員較多。員工平均年齡偏大，學歷水平偏低，可塑性較差。大部分員工市場競爭意識不強，滿足于小富即安的工作現(xiàn)狀。

薪酬管理體系不統(tǒng)一?？冃ЧべY在員工整體工資構成中所占的比重較小。同崗同薪，不能體現(xiàn)部門之間、崗位之間，普通和關鍵員工、不同能力員工之間的差異?？冃Э己肆饔谛问?，考核中定性指標和權重居多，沒有針對崗位設定針對性的KPI，更沒有同年度經(jīng)營計劃相結(jié)合。

資產(chǎn)方面，存在一些歷史的債權和債務糾紛，影響整體的資產(chǎn)狀況，不利于企業(yè)進行融資。

這些非上市的國有房地產(chǎn)企業(yè)雖然現(xiàn)狀比較復雜，但是通過內(nèi)外部資源梳理，制定適合的整合方案，可以優(yōu)化企業(yè)股權、資產(chǎn)和內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)運行效率。具體的整合路徑可以結(jié)合現(xiàn)狀，分成階段操作:

股權整合。理順國資委和集團的股權關系，集團和控股子公司的股權關系。

管理整合。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務定位，重新搭建集團和子公司的組織架構，明確集團對子公司的管控模式，明晰關鍵權限劃分和業(yè)務流程。同時將集團和子公司的人員進行重新調(diào)配，人員跟著業(yè)務走，通過直接任命和競聘上崗相結(jié)合的方式對現(xiàn)有人員進行人崗匹配，通過外部招聘，引入企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)人才。

業(yè)務整合。將集團和各子公司雷同的業(yè)務進行歸并，明晰集團和子公司業(yè)務范圍。注銷整合后沒有業(yè)務的子公司。

實物資產(chǎn)整合。資產(chǎn)跟著業(yè)務走，根據(jù)業(yè)務定位，將相關企業(yè)的債權和股權無償劃撥到集團中，擴大集團的資產(chǎn)規(guī)模，同時通過資產(chǎn)重新評估或財政撥款等方式增加集團的注冊資本金，以提高集團的融資能力和市場競爭力。對有長期債務糾紛的企業(yè)，未來在債務糾紛處理完畢后將該企業(yè)注銷，資產(chǎn)歸并入集團。

薪酬績效整合。統(tǒng)一薪酬績效管理體系。制定市場化的薪酬管理和績效考核管理體系。本著薪酬發(fā)放向一線傾斜的原則，對不同層級員工的薪酬結(jié)構進行區(qū)分。

人員整合。結(jié)合集團當前的經(jīng)營管理工作，在明確戰(zhàn)略定位和完善組織結(jié)構的基礎上，對現(xiàn)有人員進行整合調(diào)整，形成過渡經(jīng)營團隊，并將集團工作目標分解下達到過渡經(jīng)營團隊，確保當年工作任務的完成；同時根據(jù)任務目標制定考核辦法，通過經(jīng)營業(yè)績的考核來達到“選人、用人”的目的，建立具有經(jīng)營能力的管理團隊，并加強薪酬與績效考核的掛鉤力度，提高員工的積極性，順利實現(xiàn)整合的平穩(wěn)過渡。

（作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問）

(作者：王華勇)