就這個(gè)話題，本報(bào)與北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人吳小燕、北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務(wù)副總經(jīng)理?xiàng)铢i博、香港太平洋國(guó)際集團(tuán)投資顧問有限公司頭席執(zhí)行官賈臥龍進(jìn)行了深入討論。

運(yùn)營(yíng)隱患重重

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)企業(yè)有哪些基本特征？

吳小燕：從組織架構(gòu)的設(shè)置上看，通常項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)企業(yè)往往是剛起步的公司，它們?cè)谝?guī)模上一般都比較小，包括開發(fā)的體量、數(shù)量比較小，開發(fā)項(xiàng)目所涉及的區(qū)域往往也不具備跨地域發(fā)展的特征；其次，這樣的企業(yè)在管理上比較松散，在經(jīng)營(yíng)上，從它們開發(fā)的產(chǎn)品上也看不出緊密的聯(lián)系與品牌特征；第三，這樣的企業(yè)往往比較“靈活”、“船小好掉頭”，它們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)非常敏銳。

楊鵬博：頭先，項(xiàng)目組式的公司是“等地拿”，而真正的企業(yè)是“計(jì)劃去”，后者會(huì)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，如兩年之內(nèi)進(jìn)軍哪一個(gè)市場(chǎng)，而項(xiàng)目組式的公司對(duì)未來則是被動(dòng)等待的心態(tài)。

其次，項(xiàng)目組式的公司對(duì)企業(yè)未來沒有明確的思路和框架，整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來很茫然，不知道明天的發(fā)展會(huì)怎么樣，許多項(xiàng)目組式公司習(xí)慣將產(chǎn)品的銷售外包給專門的經(jīng)紀(jì)公司，而不是自己組建銷售團(tuán)隊(duì)的原因，一方面是為了降低成本，另一方面，也是因?yàn)樗麄兒茈y告訴自己的員工，下一步會(huì)賣什么產(chǎn)品。

第三，項(xiàng)目組式公司有一個(gè)典型現(xiàn)象：忙的時(shí)候吐血，閑的時(shí)候發(fā)慌，因?yàn)橥ǔＫ麄兪种芯椭挥幸粋€(gè)項(xiàng)目，在項(xiàng)目井噴時(shí)期極度忙碌，沒有項(xiàng)目時(shí)則無所事事，員工總是處于極度超負(fù)荷工作及工作量極度不飽和之間，無法科學(xué)地安排員工的工作量，員工的忠誠(chéng)度也會(huì)很差，團(tuán)隊(duì)的能力很少能支撐同時(shí)做三個(gè)以上的項(xiàng)目。

第四，項(xiàng)目組式的體系不投入管理，沉不下心來對(duì)細(xì)節(jié)追究和對(duì)品質(zhì)提升，是一種短期行為，不會(huì)去花時(shí)間打造一支成形的團(tuán)隊(duì)，吸引的只是一群賭徒，成與敗完全取決于老板的人脈和公關(guān)水平能力以及對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的把握，對(duì)能人的依賴程度極高。

第五，這些公司的老板把做公司看成一種投機(jī)的游戲，也意識(shí)不到團(tuán)隊(duì)的重要性。

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)企業(yè)一般存在哪些問題？

賈臥龍：項(xiàng)目組式的經(jīng)營(yíng)模式大多情況是拿到一個(gè)項(xiàng)目成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)屬于短期的臨時(shí)配合，項(xiàng)目結(jié)束則團(tuán)隊(duì)解散，因此項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)企業(yè)一般都存在管理制度、人事制度等行業(yè)管理和制度建設(shè)方面落后的問題。

頭先，項(xiàng)目組式的運(yùn)營(yíng)模式容易讓企業(yè)忽視品牌的建立和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃，造成房地產(chǎn)企業(yè)選擇的項(xiàng)目分散雜亂，從而導(dǎo)致企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降，在規(guī)?；?jīng)營(yíng)和和品牌化建設(shè)方面發(fā)展落后。

其次，項(xiàng)目組式的房企一般沒有形成產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，缺乏專業(yè)化的分工和合作，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方面欠缺成本優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目成本管理水平落后，這將影響企業(yè)的綜合收益和實(shí)力的增強(qiáng)。

再次，項(xiàng)目組式的房企缺乏完善的企業(yè)內(nèi)外制度，專業(yè)型和復(fù)合型的管理人才缺乏，這將不利于進(jìn)一步提升企業(yè)及項(xiàng)目的水平和品質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)和推廣模式缺乏創(chuàng)新，從而使得企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力愈來愈弱，面臨被市場(chǎng)淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)企業(yè)不利于企業(yè)規(guī)模化、集團(tuán)化方向的發(fā)展，從而使得企業(yè)資源無法得到優(yōu)化配置和利用，增加了房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)和發(fā)展難度。

同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目組的成員一般缺乏企業(yè)榮譽(yù)感和責(zé)任感，這不利于企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)意，也使得很多項(xiàng)目組式房地產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品同質(zhì)化傾向明顯，阻礙了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步增強(qiáng)。

吳小燕：項(xiàng)目組式房企暴露出來的問題可以反映在以下六個(gè)方面：，資源利用效率非常低，它們每做一個(gè)項(xiàng)目，都需要進(jìn)行相關(guān)的人力資源、資金、財(cái)務(wù)等方面的配置，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。但是房地產(chǎn)項(xiàng)目具有很強(qiáng)的周期性，項(xiàng)目組式的公司在工作周期上有一個(gè)明顯放量的過程，這就導(dǎo)致這些公司的工作人員在不同的工作周期會(huì)出現(xiàn)“忙的忙死、閑的閑死”的現(xiàn)象；，經(jīng)營(yíng)上存在短視行為。這樣的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上往往只是為了一個(gè)項(xiàng)目而努力，“撈一把就走”，他們掙的都是“快錢”，就會(huì)為了短期的利益而犧牲一些長(zhǎng)期的效益，包括品牌、工程質(zhì)量等等，都不是他們關(guān)注的；第三，失控的風(fēng)險(xiǎn)非常大。由于這些公司往往由一兩個(gè)項(xiàng)目組成，在這樣的模式下，很容易導(dǎo)致老板和管理層之間的不信任；第四，缺乏統(tǒng)一的管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)項(xiàng)目做得是否成功，很大程度上要取決于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，沒有一套統(tǒng)一的管理方法可借鑒；第五，沒有辦法形成組織的經(jīng)驗(yàn)。這些企業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)往往僅停留在項(xiàng)目經(jīng)理的腦子里，作為企業(yè)來說無法沉淀出自己獨(dú)有的經(jīng)驗(yàn)和開發(fā)能力；第六，協(xié)同效率低下。不僅是項(xiàng)目與項(xiàng)目之間無法進(jìn)行協(xié)同，項(xiàng)目部和其他職能部門之間也無法進(jìn)行很好的協(xié)同。

惡化行業(yè)生態(tài)

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：大量存在的項(xiàng)目組式的公司對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生哪些消極的影響？

賈臥龍：頭先是加劇了房地產(chǎn)行業(yè)人員的高流動(dòng)性，這也影響了地產(chǎn)人員專業(yè)素質(zhì)和水平的提高，使得我國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)品差別化越來越小，特色優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)產(chǎn)品越來越少，這不利于我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的持久發(fā)展和進(jìn)一步提高。同時(shí)，一些項(xiàng)目組式的房地產(chǎn)公司并不重視企業(yè)品牌的經(jīng)營(yíng)，為了獲得短期的經(jīng)濟(jì)效益搞售價(jià)格欺詐、囤房圈錢的行為，一些房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量低劣、延期交房，這不僅侵犯了購(gòu)房者的合法權(quán)益，為房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量和安全埋下了隱患，也為我國(guó)社會(huì)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)安全帶來了威脅。

吳小燕：這一現(xiàn)象對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的消極影響，就是導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義盛行的心態(tài)。目前的市場(chǎng)上的確大量存在項(xiàng)目組式的房企，這些房企的老板們以一種賭徒式的心態(tài)做項(xiàng)目，為了盡可能地在短期獲得價(jià)值，甚至?xí)幌奚蛻舻睦?，乃至損害到整個(gè)行業(yè)的名譽(yù)。

楊鵬博：項(xiàng)目組式的公司大量存在，給這個(gè)市場(chǎng)帶來的影響是這個(gè)行業(yè)越來越浮躁，找不到真正的標(biāo)桿，不知道到底應(yīng)該去學(xué)習(xí)誰(shuí)。集體的浮躁使這個(gè)行業(yè)不去關(guān)注性價(jià)比，無法沉下心去關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化，而是整天花心思去揣摩市場(chǎng)政策的動(dòng)向，總是抱著一個(gè)投機(jī)的心態(tài)去對(duì)待這個(gè)市場(chǎng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工帶來成長(zhǎng)的老板微乎其微，這會(huì)使行業(yè)環(huán)境不斷惡化。中國(guó)地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)老百姓和消費(fèi)者心中是排名倒數(shù)的產(chǎn)業(yè)，一方面地產(chǎn)價(jià)格太昂貴與自己的根本住房需求之間產(chǎn)生矛盾使消費(fèi)者對(duì)這個(gè)行業(yè)心存怨恨，另一方面，層出不窮的負(fù)面新聞使房企在老百姓心目中的地位也越來越低，如果有消費(fèi)者對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生恐慌，將是這個(gè)行業(yè)的悲哀。

何去何從？

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：房企想從項(xiàng)目組式的運(yùn)營(yíng)模式向可持續(xù)性的公司化方向轉(zhuǎn)變，具體需要在哪些方面做出變革？

賈臥龍：頭先要明確企業(yè)的定位和優(yōu)劣勢(shì)，堅(jiān)持業(yè)務(wù)的專業(yè)化，通過長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；其次，還要重視人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，加強(qiáng)員工的專業(yè)性培訓(xùn)和企業(yè)文化熏陶，從而為創(chuàng)造出品質(zhì)杰出、創(chuàng)意獨(dú)特的地產(chǎn)項(xiàng)目做好基礎(chǔ)；再次，還要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)外制度建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平，不斷加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和品牌價(jià)值。只有這樣房地產(chǎn)企業(yè)才能逐漸解散臨時(shí)的項(xiàng)目組，從而建立一支穩(wěn)定持久競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，逐漸向公司化方向發(fā)展。

吳小燕：在業(yè)務(wù)層面上，一個(gè)房企一定要明確自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即要清楚自己是真正要經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，還是僅僅短期做一筆生意。如果想經(jīng)營(yíng)一家可持續(xù)性發(fā)展的房地產(chǎn)公司，就要先確立自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。而這種長(zhǎng)期目標(biāo)簡(jiǎn)單來說，有兩種途徑，一種是做大，一種是做強(qiáng)。想要做大的企業(yè)，可以暫時(shí)犧牲掉一部分短期的利益，先完成快速擴(kuò)張，以犧牲短期利益的方式去換取發(fā)展空間；想要先做強(qiáng)的企業(yè)，不必急于短期內(nèi)在開發(fā)數(shù)量和規(guī)模上取得多大的突破，而應(yīng)采取一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)調(diào)“內(nèi)功”，先立足于把產(chǎn)品做好，把管理體系搭建得更完善一些，把人員素質(zhì)、管理水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，為今后大跨步地前進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

在管理層面上，則需要提升管理的精細(xì)化與科學(xué)化。一方面是職責(zé)、權(quán)力的進(jìn)一步明晰。比如說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任究竟是什么？這在很多項(xiàng)目組式的房企里都是一件說不清楚的事情，處在一種非常混亂的狀態(tài)，這對(duì)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展是極為不利的。另一方面是工作標(biāo)準(zhǔn)的建立，盡量減少個(gè)人風(fēng)格或能力對(duì)企業(yè)運(yùn)作成敗的影響。

楊鵬博：要轉(zhuǎn)變，頭先企業(yè)家要完成精神層面的覺醒，開發(fā)自己的企業(yè)家精神。在微利時(shí)代或者說平均利潤(rùn)時(shí)代，應(yīng)關(guān)注性價(jià)比，關(guān)注長(zhǎng)期的客戶投入，用真正做實(shí)業(yè)的心態(tài)和為客戶創(chuàng)造價(jià)值的心態(tài)，真正用使命感去經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。其次，需要向杰出的房地產(chǎn)企業(yè)、向標(biāo)桿去學(xué)習(xí)，要引導(dǎo)自己的整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來發(fā)展的定位產(chǎn)生顛覆性的變革。必須讓企業(yè)跟上規(guī)模與規(guī)范的匹配速度，才能在這個(gè)市場(chǎng)上立于不敗之地。第三，企業(yè)家本人必須帶領(lǐng)公司的中、高管們，探討未來3至5年的發(fā)展計(jì)劃，并且建立保障這個(gè)計(jì)劃落地到位的運(yùn)營(yíng)管控體系。過去那些項(xiàng)目組式的公司想的只是銀行要什么、政府專業(yè)要什么，合作伙伴、股東要什么，今天是時(shí)候去問問客戶要什么，過去一直想要去拉住各方面的關(guān)系，今天需要去思考一下企業(yè)和團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該是什么關(guān)系。抓住了客戶和員工這兩個(gè)戰(zhàn)略原點(diǎn)，項(xiàng)目組式的公司仍然會(huì)有希望。即使規(guī)模沒有那么強(qiáng)大，但依賴對(duì)小盤的精心細(xì)做和耐心耕耘，小企業(yè)也仍然能在這個(gè)市場(chǎng)取得成功，占據(jù)屬于自己的一份領(lǐng)地。