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如何與專業(yè)品牌展開競爭
編輯:海南房產(chǎn)網(wǎng) 發(fā)布日期:2016-09-10 00:00:00 有效期:發(fā)布當(dāng)天 閱讀 695 次
集團(tuán)企業(yè)管理策劃:如何與專業(yè)品牌展開競爭
過去的營銷實踐告訴我們,在對專業(yè)品牌展開競爭的時候,硬碰硬的想法并不可行,相反,獨辟蹊徑的做法更容易取得成功。
"更好"的想法并不妙
人們往往會忽略市場競爭的本質(zhì),忘了這是一場對著干的"戰(zhàn)爭",而以為這只是比著干的"競賽"。太多的品牌為這種錯誤的思維方式付出了代價,而深受黃老哲學(xué)"不爭"文化影響的中國,在這個過度競爭的時代里,將面臨著更大的挑戰(zhàn)。
毫無疑問,領(lǐng)跑者自有其成功之道,它們需要保持自己的做法,發(fā)揚光大。那么落后者又該怎么做呢?現(xiàn)實中,大多數(shù)跟隨品牌都密切地注意著專業(yè)者,然后一窩蜂地仿效。比如航空業(yè),多年來,全世界都在跟著美國航空公司轉(zhuǎn),??途銟凡俊⒖土鞴芾硐到y(tǒng)、多重定價、艙位等級服務(wù),等等,所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。
落后品牌們常想,"專業(yè)品牌能做到,他們肯定知道怎么做有效;讓我們也這樣吧,只是要更加努力做得更好。"實際上"更好"的想法并不妙,這樣做就將營銷當(dāng)成了"競賽",而且以專業(yè)者倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量勝負(fù),完全失去了發(fā)展出自己戰(zhàn)略的機會。這樣充其量也只能跟在專業(yè)者后面做個二三流的角色。所以你可以看到,盡管費盡心機,各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業(yè)也是如此,想當(dāng)年IBM憑大型主機成功了,一系列的跟進(jìn)者都學(xué)著IBM做大型主機,結(jié)果IBM和其競爭者對手被戲稱為"白雪公主和七個小矮人",盡管七個小矮人所耗不菲,卻沒有一家成功。相反DEC憑著推出"小型"電腦的對立策略而大獲成功。有意思的是,在中國正在重演這種"白雪公主"和"七個小矮人"的故事。電腦中的"白雪公主"是聯(lián)想,小矮人卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個,由于小矮人們沒有一家提供和聯(lián)想不一樣,甚至相對的東西,所以至今聯(lián)想一枝獨秀。在洗發(fā)水領(lǐng)域,飄柔是領(lǐng)跑的品牌。去年絲寶集團(tuán)大力度地推出"順?biāo)?洗發(fā)水,請出紅星舒淇來說:"一順到底才叫爽"。我們不免要說:在消費者看來,還有誰能比飄柔更順更爽呢?很顯然,這又是一個"更好"的構(gòu)思,而不是一個不同的或?qū)α⒌漠a(chǎn)品,再大的投入也不會成功。喜之郎是果凍業(yè)的強勢品牌,那么要怎么做才能和喜之郎競爭呢?很可惜,至今我們還沒有發(fā)現(xiàn)對立者出現(xiàn),所以喜之郎才能一枝獨秀。一枝獨秀對整個行業(yè)來說并不是一件好事。當(dāng)然,整個行業(yè)不好,對專業(yè)者也就不好。比如聯(lián)想電腦的全球化步伐就受此阻礙,因為中國并沒有一批強勢的企業(yè)來建立起中國在IT行業(yè)的強勢地位。
確立不同的定位戰(zhàn)略
實際上任何一個強大的公司都像希臘神話人物阿基硫斯(Achilles)一樣,盡管他無可匹敵,但在他的腳心存在著一個致命的弱點。落后的公司要想成功地與專業(yè)品牌展開競爭,正確的做法就是頭先找到導(dǎo)致專業(yè)者無比強大的優(yōu)勢,然后站在它的對立面,向顧客提供不同甚至是相反的東西,而不是期望做得更好。換句話說,你需要確立針鋒相對的定位戰(zhàn)略。讓我們來解析幾個案例說明其中的精義。
百事可樂是一個好例子。由于不幸地要與世界上較強大的品牌可口可樂競爭,百事一開始是以可口的廉價替用品出現(xiàn)的,它針對可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣--"百事可樂真正好,12盎司裝得滿!一分錢,兩份貨,你的飲料百事可樂!"但專業(yè)品牌自有對策,其中較簡單有效的便是"封鎖競爭"。百事推出12盎司的罐裝可樂后,可口隨后就撤掉了6.5盎司的產(chǎn)品,推出與百事相似的包裝來封鎖對手,優(yōu)勢又重回到可口可樂手中。在百事與可口長達(dá)一百多年的戰(zhàn)爭畫卷中,像這樣的短期戰(zhàn)役打了七十多年,結(jié)果是在這七十多年期間,百事可樂曾三次主動上門請求可口可樂收購,但結(jié)果卻遭到拒絕。使百事可樂真正得以大幅發(fā)展的,是它在三十多年前的六十年代終于發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致可口可樂無比強大的原因,那就是可口可樂發(fā)明了可樂,被公認(rèn)為老牌的正宗可樂,它的配方全世界只有7個人知道,至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里,它是個富有歷史而地位牢靠的品牌。找到了對手的強勢之后,百事站到了完全相反的一面,將自己定位為年青人的可樂,"新一代的選擇",重新定義可口可樂為"老一輩"的可樂,從此走上了成功之路。
當(dāng)你觀察某個品類的消費者時,你會發(fā)現(xiàn),他們大體上可以被分為兩種:一類人習(xí)慣于購購專業(yè)品牌,另一類人則恰恰相反。如果你想成為品牌,就必須去爭取后者的認(rèn)同。換言之,將自己定位為與專業(yè)者對立的品牌,你有望把它剩下的生意全部爭取過來。如果老一輩的人喝可口可樂,年輕的人喝百事可樂,那就再沒有人喝皇冠可樂(Royal Crown)了。然而,太多跟隨品牌都在爭著仿效專業(yè)者,只是期望做得"更好",這種情況,在中國的企業(yè)非常普遍,但這通常都是個錯誤,甚至是個慢性災(zāi)難。這種"更好"產(chǎn)品的市場結(jié)局,就是靠不時的價格戰(zhàn)來平平庸庸地賴活著。所以,你會看到中國有打不完的價格戰(zhàn)之怪現(xiàn)狀。想做得數(shù)一數(shù)二,較有力的做法,是找到導(dǎo)致專業(yè)者強大的地方,然后把自己定位為與專業(yè)者不同的選擇。如果你比百事可樂還要不幸,被迫要與可口可樂與百事可樂聯(lián)軍對抗,那又該如何做呢?實際上七喜汽水就陷入了這個僵局之中。他們的確感到驚惶失措,實際上競爭對手越是強大,其弱點也就越是明顯??煽诳蓸放c百事可樂的強大之處在哪里呢?就在于這對哥倆代表了可樂,人們想喝可樂基本上只會在這兩者中二選其一,而美國人喝的三瓶飲料中,就有兩瓶是可樂,這就是它們的強大之處??蓸凤嬃系妮^獨特處就是可樂的主要成份咖啡因,所以聯(lián)邦法院規(guī)定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來七喜的戰(zhàn)略就是顯而易見的。那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西--不含咖啡因的非可樂。有趣的是,當(dāng)初我們?yōu)槠呦苍O(shè)計出這一戰(zhàn)略時,七喜還不敢采納,但二年后眼見市場份額流失慘重之后,才被迫啟動這一戰(zhàn)略。雖然錯過了較佳的戰(zhàn)機,該戰(zhàn)略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復(fù)失地,居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的桂冠,僅次于可口可樂與百事可樂。更有趣的是,該戰(zhàn)略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂,也顧不得聯(lián)邦法院的規(guī)定了,慌忙推出了自己的"不含咖啡因的可樂"。
營銷心法的條
當(dāng)你用對立策略的眼光再來審視市場時,你將發(fā)現(xiàn)大多數(shù)市場上的品牌是很脆弱的,是可以用正確的策略來取而代之的。寶潔在漱口水市場上就成功地利用了這一點。
李斯德霖(Listerine)是漱口水行業(yè)的可口可樂。1961年,強生突出"科學(xué)配方"的特點,推出了比李斯德霖"更好"的漱口水--米克林(Micrin),幾個月內(nèi)就成為了市場品牌。短期看來,似乎"更好"的策略是有效的。但是寶潔發(fā)現(xiàn)了米克林的弱點,于是寶潔針對李斯德霖藥力殺菌的特點,攻擊它的藥味,推出了"好口味"的Scope漱口水。由于采取了與專業(yè)者相對立的定位,Scope很快就取代了米克林品牌的地位。當(dāng)1978年強生從漱口水市場撤出的時候,米克林的份額已跌到了1%。
這個法則甚至也能造就一個品牌的專業(yè)地位。1983年,當(dāng)太陽系統(tǒng)(Sun Micro systems)進(jìn)入工作站市場的時候,阿波羅(Apollo)是專業(yè)品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商,都應(yīng)用專屬式操作系統(tǒng)。針對此種情況,太陽展開了對立策略,推出基于Unix運作的產(chǎn)品,成為當(dāng)時惟一應(yīng)用"開放性"操作系統(tǒng)的工作站。今天,太陽占領(lǐng)了40%的市場份額,成為工作站的專業(yè)品牌。
現(xiàn)在來看,人們很容易會說,太陽的成功完全是由于"開放性"的定位,因為"消費者需要開放性的系統(tǒng)"。然而在較初,由于阿波羅"專屬性"操作的強大專業(yè)地位,市場上根本就不存在"開放性"的市場,"開放性"怎么看都不是個明顯可行的戰(zhàn)略,Unix也曾招致不少微詞。人們認(rèn)為,只有大學(xué)和黑客才使用開放性操作系統(tǒng)。
多年以前,通用電氣在電力業(yè)的配電變壓器品類里是專業(yè)品牌,他們生產(chǎn)斷流器與保險器分開的產(chǎn)品。西屋電器(Westinghouse)于是與之相反,把電壓和電流保護(hù)兩者結(jié)合在一起,推出了"全自保變壓器"(Completely Self Protecting,CSP)。
通用電氣沒有封鎖西屋的競爭行為,而是任由它對立存在,其理由是,"斷流器與保險器分開會更有效"。但很顯然,組合件更為方便,結(jié)果西屋電器虎口拔牙,一舉扳倒了橫行天下的通用電器,成為了品牌。
?。茫樱凶儔浩髡娴氖歉脝??誰知道!但它的定位與通用不同,站到了專業(yè)者的對立面,這是后進(jìn)品牌較為可行的戰(zhàn)略。
一個想脫穎而出的航空公司,該怎樣與美國航空這個巨無霸對抗?較明顯的值得一試的戰(zhàn)略,是與它的多級艙位多重價格展開對抗策略,即統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)的"單一艙級"策略,這正是我們?yōu)槲髂虾娇眨ǎ樱铮酰簦瑁鳎澹螅?Airlines)制定的戰(zhàn)略,它令西南航空取得了的成功。你也許會說,西南航空的成就源自于他們的服務(wù)和"團(tuán)隊精神",甚至是管理的成功。有趣的是,美國西南航空的確成了美國乃至全世界學(xué)習(xí)管理的楷模,被奉為學(xué)習(xí)型組織的典范。該企業(yè)也的確自1997年以來,被《財富》連續(xù)五年評為"美國較值得尊敬的公司"。然而,這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說,在太陽系統(tǒng)公司成功的早期,它得益于銷售人員像傳教士般的熱情,而不是"開放性"的工作站產(chǎn)品。西南航空的副總裁唐·瓦倫丁算是此道中人,當(dāng)被問及公司何以如此成功時,他說:"營銷心法的條,就是通讀《定位》這本書,它的核心看似簡單,實則充滿力量……"
導(dǎo)致西南航空走向成功的是統(tǒng)一價格和統(tǒng)一艙位的戰(zhàn)略,它確保了西南航空的所有資源圍繞此戰(zhàn)略實現(xiàn)集中配置,令它從此高速起飛,"單一艙級"的定位是潛藏在背后的真正動力,是西南航空創(chuàng)建強勢品牌的奔騰芯片。
西南航空的定位戰(zhàn)略,尖銳地指向了美國航空業(yè)三個艙位等級的服務(wù)問題,使其顯得頗為復(fù)雜與
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