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中國房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)變分析

  編輯:海南房產(chǎn)網(wǎng)   發(fā)布日期:2016-09-10 00:00:00  有效期:發(fā)布當天    閱讀 839 次

閱讀聲明:文章內(nèi)關(guān)于戶型面積的表述,除了特別標明為套內(nèi)面積的內(nèi)容外,所涉及戶型面積均為建筑面積。

  如果給“房地產(chǎn)開發(fā)模式”功能定性,沒有哪個比喻比“武器”更為貼切。開發(fā)模式就是開發(fā)商的“武器”,誰武器先進、精良,誰就有可能打敗對手。武器的使命在于征服,在于改寫既有的競爭格局。

  房地產(chǎn)開發(fā)是一個完整的商品生產(chǎn)過程,它至少應(yīng)包含三個重要環(huán)節(jié):生產(chǎn)要素、生產(chǎn)工具和生產(chǎn)方式??v觀中國整個房地產(chǎn)開發(fā)歷程,在不同時期,這三個環(huán)節(jié)都曾擔當過房地產(chǎn)開發(fā)過程中的“利潤”。生產(chǎn)要素、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)方式構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)模式的三個環(huán)節(jié)要素,讓問題變得逐步清晰。而要談其“轉(zhuǎn)變”,“利潤”的推移,無疑是一個合適的視角。

  廣州維森置業(yè)有限公司董事長、總經(jīng)理張維倫認為,實際上,從中國整個房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進程來看,房地產(chǎn)業(yè)的競爭格局正是圍繞上述三個“利潤”順次推進的,“目前是個階段,從春秋戰(zhàn)國到三國演義。”從房地產(chǎn)競爭格局的變化以及在此過程中出現(xiàn)的“利潤”移位現(xiàn)象,可以清晰地透視房地產(chǎn)開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變。

  生產(chǎn)要素競爭階段 土地、金融主客易位

  在中國房地產(chǎn)發(fā)展的個階段,土地是較核心的生產(chǎn)要素。一方面,資金可以靠銀行貸款解決;另一方面,對于剛剛起步的房地產(chǎn)市場,個性化需求尚未形成,“不管是什么樣的房子,只要是開發(fā)出來的房子,基本都不愁賣”。因而,土地就成為當時整個房地產(chǎn)界完全的“利潤”。資金和開發(fā)則從屬于土地。

  當時的房地產(chǎn)商不能叫房地產(chǎn)商,可能更多叫地產(chǎn)商?!?993年在海南,我們拿一塊地,從4樓到5樓,一轉(zhuǎn)手就能賺幾百萬甚至上千萬?!北藭r正年輕的張維倫清楚地記得他們之中一些人的發(fā)跡史。

  但是這一切很快就結(jié)束了。導致局面出現(xiàn)變化的原因,除了眾所周知的土地供應(yīng)日益緊縮化、透明化之外,還有來自金融市場的變化。偉業(yè)顧問總經(jīng)理林潔戲稱這一切變化是“香港前財長——‘兩緊松’(梁錦松)”:個“緊松”,是指金融政策對于作為供方的房地產(chǎn)開發(fā)商日漸偏緊,但對于作為需方的購房人而言,“雖然也曾一度偏緊,但目前許多城市已經(jīng)有了非常明顯的放松信號”。個“緊松”,是針對開發(fā)商的貸款、融資,國內(nèi)銀行和金融機構(gòu)的控制越來越緊,但境外的投融資渠道逐漸增多,所謂“內(nèi)緊外松”。

  以“兩緊松”為代表的一系列來自土地、金融等政策環(huán)境的變化,正在顛覆傳統(tǒng)的“土地利潤制”的房地產(chǎn)開發(fā)模式。

  一個具有預(yù)見性的案例是,萬通頭腦馮侖日前對本報記者提及,萬通將在今后兩年完成企業(yè)轉(zhuǎn)型,將公司業(yè)務(wù)明確劃分成4部分:住宅、萬通商業(yè)物業(yè)、定制服務(wù)和土地運營。“住宅的開發(fā)銷售可以創(chuàng)造現(xiàn)金流量,商用物業(yè)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和穩(wěn)定收入,定制是為我們創(chuàng)造利潤較快的,而土地(運營)是調(diào)節(jié)器?!?/p>

  中體奧林匹克花園集團曾“很認真地研究過”萬通的這種把土地運營和開發(fā)流程分開的做法,集團副總裁范睿認為,土地和開發(fā)分開縮短了房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)價值鏈,把開發(fā)收益和土地收益主次分開,是順應(yīng)利潤轉(zhuǎn)移趨勢之舉。因此,中體奧林匹克花園集團早有效法萬通之意:“今年我們成立了一些區(qū)域公司,包括遼寧、江蘇、上海、山東中體,區(qū)域公司一個核心的目標,就是土地儲備,區(qū)域性的土地儲備?!?

  與此同時,金融主導房地產(chǎn)開發(fā)的局面趨于明朗。隨著土地市場的公開化供應(yīng),尤其是2004年整個土地招拍掛體系建立之后,資金成為獲取土地的、甚至是惟一的籌碼。相應(yīng)地,制約房地產(chǎn)開發(fā)的較關(guān)鍵瓶頸是融資。在2005年,信托、私募、海外上市這些字眼在中國房地產(chǎn)界活躍?!?004年我們組織了10家股東,募集2億資金,牽頭成立了中體奧林匹克花園投資公司。較近我們又和澳大利亞的一家房地產(chǎn)投資公司密切接觸?!鳖愃七@樣的新聞,媒體總是在時隔很久才從非官方渠道獲得。但不管怎樣,“少說多做”或“只做不說”無法掩飾金融日益成為房地產(chǎn)開發(fā)主導的事實。

  毋庸置疑的是,對于處在由增量開發(fā)向存量開發(fā)過渡階段的中國房地產(chǎn)業(yè)而言,今后很長一個時期,土地仍是中國房地產(chǎn)業(yè)的核心生產(chǎn)要素,但它的“主導地位”正在逐步走向暗淡??梢灶A(yù)見到,土地和金融將在一個特定的歷史節(jié)點上發(fā)生“主客易位”。金融作為下一個“利潤”的趨勢日漸明晰。

  生產(chǎn)工具競爭階段 從品牌輸出到管理輸出

  中國房地產(chǎn)競爭格局的個階段、也就是我們目前正面臨的這個階段,是生產(chǎn)工具的競爭階段。基于開發(fā)理念、產(chǎn)品品質(zhì)等所形成的房地產(chǎn)品牌以及基于產(chǎn)品線路所形成的專業(yè)管理模式是開發(fā)商縱橫馳騁的“利器”。觀察眾多企業(yè)的成長、放大過程,可以清晰地看到,在這一階段,房地產(chǎn)開發(fā)模式的整體變化趨勢是從品牌輸出走向管理輸出。這其中暗含著“把品牌做實”的一種趨勢。

  陽光100是較早實踐品牌輸出模式的房地產(chǎn)企業(yè)之一。公司副總經(jīng)理范小沖認為,陽光100對傳統(tǒng)“項目制”房地產(chǎn)開發(fā)模式的顛覆性意義在于,將品牌連鎖這一現(xiàn)代商業(yè)游戲規(guī)則引入房地產(chǎn)界,打破了過去“項目做完、公司解散”的運作僵局,使一個項目品牌得以長期延續(xù)。

  范小沖在總結(jié)這種模式時,用到了一個關(guān)鍵詞“延伸”:“比如我們?nèi)祥_發(fā),你要開發(fā)什么項目、叫什么、組織架構(gòu)、管理等等,較簡單的辦法就是把北京的做法延伸過去?!毖赜霉餐漠a(chǎn)品開發(fā)線路,運用統(tǒng)一的產(chǎn)品形象。這就是初期的品牌連鎖模式。找房地產(chǎn)資料,到中國地產(chǎn)商 www.zgdcs.com

  經(jīng)實踐檢驗這種模式奏效以后,后繼者云涌。中體奧林匹克花園集團算是將此模式做到了有效?!拔覀儗嶋H上是細分為A、B、C三個模式?!狈额Uf,A模式就是指中體奧林匹克花園集團直接控股的項目,股份在51%以上,屬于直營連鎖;B模式是指集團各地的參股項目,參股比例在20%以下,屬于特許經(jīng)營、加盟連鎖模式;C模式是其產(chǎn)品模式,即以“體育+商業(yè)+地產(chǎn)+住宅”為核心內(nèi)容的“中奧廣場”模式。

  上述提到的B模式對中體奧林匹克花園集團至關(guān)重要。因為目前來看,“外行做地產(chǎn)”仍是中國當前不爭的事實。外行想入行,頭先缺的是品牌,因而這種需求給品牌輸出模式提供了市場。范睿表示,B模式不但是其“每年的很重大的一塊收益”,并且助其實現(xiàn)迅速擴張,短短兩三年,集團在全國各地已有39個項目。

  品牌輸出模式讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模效益立竿見影。但一連串的問題馬上跟著來了:如何對分散于各個地域且由不同團隊操作的項目通盤管理以保證產(chǎn)品品質(zhì)、維護品牌純潔度?一旦某個項目出現(xiàn)問題,是否會傷害品牌、殃及其他項目?此外,集團異地本土化以及品牌擴張中對融資的渴求,都是制約品牌拓展能力的瓶頸。

  量增大了,區(qū)域不同了。從小到大、從量變到質(zhì)變的過程,必然對既有模式提出挑戰(zhàn)。但張維倫認為,以品牌輸出作為利潤的這個階段,在中國至少還有5~8年的路。“原因非常簡單,因為中國產(chǎn)業(yè)化的程度還不高,專業(yè)資源仍舊稀缺。”張維倫據(jù)此判斷,管理輸出將是下一個利潤增長點。

  中體奧林匹克花園集團判斷,未來幾年,中國的二三線城市發(fā)展會加快。更多的城市化運動會發(fā)生在二三線城市,“那里會有許多機會”。因而,品牌輸出+管理輸出模式,仍有廣闊市場?!氨荛_大路走兩廂”的房地產(chǎn)資本擴張路線隱約可現(xiàn)。

  生產(chǎn)方式競爭階段 (廠長+導演)/2=不投錢的開發(fā)商?

  這是一個很奇怪的計算公式。但它卻能形象地勾勒出目前已初現(xiàn)端倪的中國房地產(chǎn)開發(fā)模式的新樣本。這或許是較順應(yīng)中國未來發(fā)展方向的一種模式。

  所謂“廠長”和“導演”是馮侖給出的一個形象比喻,分別代表房地產(chǎn)開發(fā)的“香港模式”和“美國模式”。香港模式下的開發(fā)商是“全能型”的,就像“廠長”,融資、資產(chǎn)管理、設(shè)計和營銷等什么都做,“包打天下”。這種模式的“利潤”是制造和加工,“靠的是成本競爭和加工品質(zhì)、快速流通、大規(guī)模?!薄跋愀勰J揭粋€較典型的特征,就是以銀行貸款為主要融資手段進行房地產(chǎn)開發(fā)運作?!睙o疑,就生產(chǎn)方式這個層面而言,中國現(xiàn)行的主流開發(fā)模式仍舊是“香港模式”。

  另外一種就是所謂的“美國模式”,簡單來說就兩條:一是高度的專業(yè)化細分,在價值鏈過程中每個人做一段;二是發(fā)達的不動產(chǎn)金融,促使價值鏈每一段的財務(wù)安排多樣化和快速的進入退出,保持風險的分散化。在馮侖看來,“美國模式”下,開發(fā)商更像一個“導演”,所做的工作,就是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的無縫對接。

  隨著來自前述政策、市場環(huán)境以及企業(yè)自身戰(zhàn)略、視野等一系列的調(diào)整,“香港模式”日漸為人所詬病,“美國模式”開始逐漸受到推崇,一個顯見的事實是,目前在中國房地產(chǎn)界隱約可見各種“美國模式”的變體。正如范睿所言,更多的人只是學了“美國模式”的前半程,比如引入戰(zhàn)略投資概念?!叭珀柟?00,其合作伙伴是兗州煤礦局。泰達和萬通的合作,也是這個意味?!?/p>

  對于根深蒂固的傳統(tǒng)開發(fā)模式而言,這一轉(zhuǎn)變已初具革命意義。它的進一步放大,無疑會顛覆中國傳統(tǒng)的房地產(chǎn)生產(chǎn)方式。但問題是,無論漸遠漸去的“香港模式”,還是姍姍而來的“美國模式”,都要經(jīng)歷一場中國式的本土化改造。

  張維倫就曾提出這樣的想法,所謂的“中國模式”,應(yīng)該是“比‘香港模式’少做一點、比‘美國模式’多做一點”的模式。通俗地講,它比香港開發(fā)商少做的,是把金融這個環(huán)節(jié)剝離出去,交給專門的投資人去做;而它比美國開發(fā)商多做的一點,是對房地產(chǎn)操作的定位和管理。

  這個觀點基于兩個基本判斷:,中國內(nèi)地比香港大,因而在中國內(nèi)地,跨區(qū)域裂變式的開發(fā),一定要有社會分工。張維倫說,“所以中國開發(fā)商不能做太多,做太多精力分散?!?,中國的產(chǎn)業(yè)化程度不高,即便很多所謂的“專業(yè)公司”,仍舊沒有達到和其他專業(yè)公司無縫對接的專業(yè)程度,因而需要專業(yè)的管理公司指導、監(jiān)督。

  上述模式可以用偉業(yè)顧問總經(jīng)理林潔的一句調(diào)侃概括,“香港模式加美國模式除二,等于中國模式”?;谶@種模式,房地產(chǎn)運作的

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