企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有許多層次，如總體戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略等等，而發(fā)展戰(zhàn)略是有形價(jià)值實(shí)現(xiàn)的具體方向指導(dǎo)書。發(fā)展戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)，建立強(qiáng)壯的競(jìng)爭(zhēng)位置，取得安全利潤(rùn)，筆者認(rèn)為，在目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中，差異性戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、成本低控戰(zhàn)略具備較好的成功戰(zhàn)略思想，能充分體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

　　差異性戰(zhàn)略

　　差異性戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的地產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)具有差異性，樹立起行業(yè)鏈范圍中獨(dú)特性的東西。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容之一就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一系列不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合，也就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。差異性的表現(xiàn)有：防御定位不同、種類定位不同、需求定位不同、營(yíng)銷渠道定位不同、價(jià)格定位不同。差異性必須優(yōu)先考慮防御定位（風(fēng)險(xiǎn)控制紅線）。

　　實(shí)現(xiàn)差異性戰(zhàn)略可以有許多方式，如形象設(shè)計(jì)出位、技術(shù)、性能突出以及顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、公關(guān)活動(dòng)等風(fēng)格獨(dú)特，較理想的狀況是企業(yè)在多個(gè)方面都具有差異性的特點(diǎn)。如果差異性戰(zhàn)略獲得成功，將會(huì)在一個(gè)行業(yè)中贏得高水平收益的、積極的價(jià)值鏈。這種“價(jià)值鏈”是指由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，體現(xiàn)在消費(fèi)者心目中的綜合價(jià)值。每一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)價(jià)值在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。目前大部分企業(yè)比較注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異性競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)取得積極的價(jià)值鏈時(shí)，品牌塑造就宣告建立。萬科集團(tuán)在創(chuàng)造價(jià)值鏈方面做得很好，品牌效益自然隨之而來。但行業(yè)范圍差異性戰(zhàn)略的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。

　　專一化戰(zhàn)略

　　專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的消費(fèi)者群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)，戰(zhàn)略的方向性決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必須做出取舍。在戰(zhàn)略諸多影響因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是較危險(xiǎn)的，取舍的實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。企業(yè)環(huán)顧自身所在的行業(yè)環(huán)境，確保企業(yè)要有充分的能力從某一方面的投資中獲利。專一化戰(zhàn)略可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外，從而具有較強(qiáng)的防御能力。

　　，保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性。企業(yè)鎖定一個(gè)正確的目標(biāo)，很好地圍繞著某一特殊目標(biāo)為之服務(wù)，并使所開發(fā)、推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一思想：利用增長(zhǎng)手段，集中對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

　　，各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。

　　第三，投入較優(yōu)化?？梢允蛊髽I(yè)贏利的潛力超過行業(yè)的平均水平，能保護(hù)企業(yè)抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。

　　但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場(chǎng)，包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。

　　成本低控戰(zhàn)略

　　成本低控戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起優(yōu)化流程，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，取得高效的運(yùn)營(yíng)效益。成本低控戰(zhàn)略的體現(xiàn)是運(yùn)營(yíng)效益。企業(yè)成本低控，實(shí)際上就是指企業(yè)善于管理經(jīng)營(yíng)。企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，誰的效益化，誰就是贏家。20世紀(jì)80年代日本貨傾銷美國(guó)市場(chǎng)，其實(shí)就是因?yàn)槿毡救死谩斑\(yùn)營(yíng)效益”的原理，改善運(yùn)營(yíng)中的質(zhì)量管理、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿營(yíng)銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等環(huán)節(jié)，努力使日本的產(chǎn)品具有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，許多國(guó)家（包括歐美國(guó)家）所面臨的問題是，產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，利潤(rùn)空間緊縮。這是因?yàn)樾畔⒘魍ㄔ絹碓奖憷?，企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)生存，不得不在降低成本上作文章。如果企業(yè)成本低控不到位，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在時(shí)，就意味著企業(yè)落后了，因?yàn)橥卸荚诔行实纳a(chǎn)方式邁進(jìn)。這還不是較嚴(yán)重的后果，較嚴(yán)重的是陷入所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合流”——企業(yè)都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒什么區(qū)別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上進(jìn)行選擇（因?yàn)閷?shí)在是沒有其他區(qū)別），較后往往是共“輸”。

　　因此為了達(dá)到盈利目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確保成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。贏得成本低控的有利地位，通常要求企業(yè)具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)（如與上下游合作商具有良好的關(guān)系）。一旦公司贏得這樣的地位，其所獲得較高的邊際利潤(rùn)又可以重新對(duì)投資進(jìn)行調(diào)整，從而維護(hù)成本上的領(lǐng)跑。而萬科集團(tuán)在土地成本上的低控競(jìng)爭(zhēng)就很差，據(jù)業(yè)界測(cè)算，萬科集團(tuán)10年間至少多花50億冤枉錢！

　　筆者認(rèn)為，每一個(gè)公司都必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司的戰(zhàn)斗力。如果公司缺少差異性，缺少資本監(jiān)控，缺少市場(chǎng)占有率，肯定會(huì)削弱其“打低成本牌”的資本。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要付出機(jī)會(huì)成本。但同時(shí)采用三種戰(zhàn)略的企業(yè)注定也會(huì)顧此失彼，因?yàn)槿N戰(zhàn)略要求的條件是不一致的，徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤(rùn)，所以，企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，盡可能向三種通用戰(zhàn)略之一者靠攏。

《中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)》

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