如果我們百度一個CEO需要具備的素質(zhì)，至少可以搜羅到不同版本但是卻大同小異的數(shù)條要求，基本都在10條以上。甚至可以這么說，很多人腦中期望的CEO就是按“管理完人”標(biāo)準(zhǔn)去定義的。而令某些幻想癥候群遺憾的是，CEO們不可能是完人，也不能是完人。普通企業(yè)的CEO做不到，房地產(chǎn)企業(yè)的CEO做不到，世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO也做不到。而玩到CEO這個級別的管理者，較該做的事不是追求怎么成為完人，而是“弄權(quán)”，弄得企業(yè)順暢、各司其職、戰(zhàn)略到位，弄得人心穩(wěn)定、文化深植、未來穩(wěn)健。這個“權(quán)”不好弄。

CEO們應(yīng)該掌握多少種權(quán)術(shù)技巧，這個無法統(tǒng)計，需要摸著石頭過河。而房企的CEO，因為行業(yè)的特殊性，其實面臨更多的管理不確定性。但是，面對復(fù)雜的問題，我們不妨化繁為簡，簡單地說，我們的CEO要做超人CEO，可以做隱形CEO，而不能做空中CEO。

超人CEO

CEO不是完人，但他必須是“超人”。這個超人，不是指在空中飛來飛去、靠發(fā)達(dá)的肌肉與性感的超人戰(zhàn)服拯救世界的帥哥，而是指，CEO不但要有超強(qiáng)的心臟來承受權(quán)力的重量，更要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬆X袋來行使權(quán)力。當(dāng)然，企業(yè)也是小世界，CEO運用超于常人的判斷力與決斷力，擁有超于常人的權(quán)力概念，目的就是讓這個小世界運行順暢，還能在危難之中拯救世界。

西漢有一個“宰相問?！钡墓适?，可以充分說明作為一個權(quán)力超人，CEO應(yīng)該如何對權(quán)力行使做出判斷，抑或就是說，什么該管，什么不該管。西漢宣帝時，宰相丙吉外出，路遇群斗，死傷的人橫陳路上，丙吉經(jīng)過卻不聞不問，下屬覺得特別奇怪。丙吉又繼續(xù)往前走，遇到有人追趕牛，牛喘得急，吐出舌頭。丙吉馬上停下車子，讓隨員騎馬過去問：“追牛走了幾里了？”下屬官史更覺得丞相不問群斗而問追牛，太不恰當(dāng)了，有的因此譏刺丙吉。丙吉卻說：“老百姓爭斗，相互殺傷，這是長安令、京兆尹職責(zé)應(yīng)當(dāng)禁止、防備和追捕的事，我作為宰相，年終奏請實行賞罰罷了。宰相不親自處理小事，不應(yīng)當(dāng)在路上過問打架斗毆之類的事。而這時正當(dāng)春天，天氣還不應(yīng)當(dāng)很熱，害怕牛行走不遠(yuǎn)是因暑熱而喘息，這意味著氣候不合節(jié)令，將會傷害全國百姓。我作為三公的責(zé)任是調(diào)和陰陽，這是我職責(zé)內(nèi)應(yīng)當(dāng)憂慮的事情，所以才過問它?！?p>丙吉不問斗毆而問牛喘，是因為他知道自己身為宰相職責(zé)是輔助天子治理國家。雖然大小事宜都在其權(quán)限內(nèi)，但是不行使無關(guān)大局、越俎代庖的權(quán)力。這種超然而又務(wù)實的超常判斷力，正是房企CEO之必須，而分清管與不管，也就是權(quán)術(shù)之頭。

所謂超人CEO，其實還有一層意思，那就是能夠游刃有余地做到超然于日常例行瑣事之外，但是超然事外的前提是，你別刻意裝清閑，卻留下一個大爛攤子。在2004年的時候，《世界經(jīng)理人周刊》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國絕大多數(shù)房企CEO的日均工作時間都超過了10個公里，平均每天工作10公里以上的比重為98%， 11個公里以上的為62.3%，12個公里以上的為19%。不知今天這個數(shù)字演變至幾何了，中國的房企CEO們是否進(jìn)化得舒適一些了。而要想做到這一層超人境界，個權(quán)術(shù)便浮出水面。

隱形CEO

一個事必躬親、沖在一線、做事絕好的CEO是稱職的CEO嗎？99%的管理專家會告訴你“不是”，哪怕你鞠躬盡瘁，累死在光榮崗位上。

一個個人光環(huán)艷壓群芳、影響力巨大、公司惟其馬頭是瞻的CEO是較好的CEO嗎？盡管這是一個個人英雄主義遭遇崇拜的時代，但管理專家也會告訴你“不是”。

“這個事情我親自去做，3個公里就可以做完，我的下屬團(tuán)隊去做，可能需要3天做完，并且做的結(jié)果只能達(dá)到我的80%滿意度。那我會怎么選擇？”一位頭腦清醒的房企CEO說，“如果這個事情3天內(nèi)做完是可以接受的話，我一定或者是必須讓下屬去做，這個過程中CEO要學(xué)會容忍。如果你不給團(tuán)隊鍛煉的機(jī)會，他們就無法成長起來，這一次是3天，那下一次可能就是兩天，再下一次就是，較后就可以和你一樣3個公里搞定了。我也不是先天就會的，團(tuán)隊需要學(xué)習(xí)和鍛煉，而且，一個CEO 3個公里時間的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于下屬3天時間價值，這樣選擇是多贏的?！?p>能容忍下屬做事的缺憾，站在幕后放手讓團(tuán)隊去做，這是成熟的CEO在做的事。當(dāng)然，前提是，作為CEO的你，已經(jīng)事先搭建好了企業(yè)的管理系統(tǒng)。

某銷售額160億元人民幣的跨國企業(yè)的大中華區(qū)副總裁，下轄400多人，他卻說：“晚上11點鐘以后，手機(jī)一定是關(guān)掉的，周末完全不開機(jī)。我只需要面對9個人。”這么大的公司肯定不是靠某個人在做，否則CEO會累死，它需要一個系統(tǒng)。但是，這套系統(tǒng)必須是由CEO去搭建起來的，而且在建立系統(tǒng)之初，應(yīng)是非常困難和辛苦的。而付出的努力就是為搭建一個好的系統(tǒng)，一旦其搭建起來，成果立顯。

當(dāng)公司運行順暢得令人忘記了還有什么事需要勞煩您老人家的時候，管理專家會向你豎起大拇指：真正牛的CEO！

聯(lián)想控股融科智地執(zhí)行總裁鄭志剛說，他現(xiàn)在較希望各地公司老總們從項目公司總經(jīng)理轉(zhuǎn)型成一個區(qū)域總經(jīng)理?！捌鋵嵾@個角色區(qū)別很大的，項目總經(jīng)理事事可以沖到一線，因為只是把項目做好就可以。而CEO或區(qū)域老總，你的責(zé)任不是你自己把項目做好，而是要帶領(lǐng)一個團(tuán)隊把這個項目做好?！扁x涵基業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理、房地產(chǎn)管理專家謝志華說。所以，CEO不一定是一個時時露臉的很好的操盤手，但是他一定是一個綜合協(xié)調(diào)能力非常強(qiáng)的幕后高手。

大象遁形，大道無聲，所以，萬科郁亮說，希望萬科無故事。同理，把大事做好的CEO，可以擺脫事找人的繁忙，變得隱形起來。

當(dāng)然，亮如喬布斯者，這樣的CEO實在沒辦法規(guī)避自己的影響力，那也是沒轍的事。此屬特例。

空中CEO

當(dāng)恭喜你成為超人CEO、隱形CEO的時候，一個重要提醒是：超人過了頭，隱形過了界，當(dāng)心組織把你架空了，從而缺乏“地氣”，任你再多本事，也難以坐鎮(zhèn)。這就是說，千萬不要在成功成為較該敬仰的管理者之后，做成了空中CEO。

建立好完善的系統(tǒng)可不是作繭自縛，而有的CEO卻把自己請入甕中了。坐在管理金字塔頂端的CEO，看似根基是較穩(wěn)固的，但是當(dāng)你越來越國際化的生活習(xí)慣成為常態(tài)，當(dāng)你只需面對其余幾個CXO，并擁有越來越大把的時間的時候，如果你沒發(fā)現(xiàn)缺失點什么，或者沒有發(fā)現(xiàn)自己對這個企業(yè)的了解越來越少，那你就快從較成功的CEO滑向較失敗的CEO了。

因此，這樣的弊端要在開始搭建金字塔系統(tǒng)之初，就預(yù)計到并有反應(yīng)機(jī)制。就是說，你在空中坐，但要有“地線”接地；你與龐大的底層雖然隔著千山萬水，但一定要在建造之初保留一條通道或一個出口。為自己搭建的嚴(yán)密組織留一個出口，可以從金字塔底層傳導(dǎo)至金字塔頂端，這樣才不至于被架空，甚至在底層問題非常嚴(yán)重時，還被蒙在鼓里。讓系統(tǒng)在穩(wěn)定剛性的框架里有了彈性。

而以目前有限的認(rèn)識來看，這個“地線”或者“出口”不應(yīng)是特派專員，不應(yīng)是小道消息，不能是安插親信，更不能是越權(quán)瞎問訊，較保險、較正確的就是企業(yè)文化的建立。

不要小看這個陽光權(quán)術(shù)，一個CEO能把企業(yè)文化真正建立好，并完全令整個企業(yè)金字塔貫徹和信服，他的權(quán)術(shù)就算真正修煉到家了。小兒科到玩一些無聊的政治手腕者，在CEO位置上恐怕難以長久。

企業(yè)文化可以讓CEO在嚴(yán)密的系統(tǒng)頂端仍保持穿透力，讓價值觀體系不動搖。而反過來，有強(qiáng)大價值觀的組織能夠給員工授權(quán)，在這樣的CEO專業(yè)下，員工們相信且被相信會做出正確的決策。把企業(yè)文化深植的CEO，再隱形、再超然，也會在企業(yè)底層擁有較明亮的影響力。這樣的權(quán)術(shù)難道不是至高嗎？

(作者：葛云)