人才的流失也是多樣性的，很多木門(mén)企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效化，而是片面地追求人才使用的成本較小化，一味地降低人才使用成本。單純地將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是木門(mén)企業(yè)在和人才的溝通上出了問(wèn)題，不能真實(shí)地了解人才的內(nèi)心意愿。很多木門(mén)企業(yè)看不到木門(mén)企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

建機(jī)制

讓木門(mén)行業(yè)人才輩出

那么如何去解決所存在的這些問(wèn)題呢？經(jīng)過(guò)了解，參考了一些成功門(mén)窗企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)很多成功的木門(mén)企業(yè)都有一套非常完善的管理制度，在日常管理上都有一套有效的激勵(lì)機(jī)制體貼、關(guān)心員工的生活以及福利，有效地控制人員流失。

未雨綢繆，建立應(yīng)對(duì)機(jī)制

門(mén)企業(yè)要有一套針對(duì)人才流失的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制。木門(mén)企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速地找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失降到較低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，木門(mén)企業(yè)要在時(shí)間做出應(yīng)急反應(yīng)能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒。

勤于學(xué)習(xí)，提高管理水平

木門(mén)企業(yè)老板和木門(mén)企業(yè)管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高管理水平。要樹(shù)立科學(xué)的人才觀，學(xué)會(huì)尊重人才，要對(duì)人才的重要性有足夠的認(rèn)識(shí)，要有大膽使用人才的膽識(shí)和魄力。木門(mén)企業(yè)老板和木門(mén)企業(yè)管理人員要更多地從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問(wèn)題，樹(shù)立雙贏理念。企業(yè)老板和專業(yè)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹(shù)立具有重要意義。事實(shí)證明，越是高層次人才，越是看重木門(mén)企業(yè)老板的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和木門(mén)企業(yè)老板之間的融洽合作和雙方價(jià)值取向的一致。

完善機(jī)制，敢用人用對(duì)人

建立以績(jī)效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，正確地評(píng)估人才的價(jià)值，正確地評(píng)價(jià)人才對(duì)木門(mén)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬體系。要合理拉開(kāi)薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。

編后語(yǔ)：建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型組織機(jī)構(gòu)，用杰出的木門(mén)企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和質(zhì)量。木門(mén)企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是木門(mén)企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。門(mén)企要建立一種全員學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)懲分明、和諧合作的良好木門(mén)企業(yè)文化氛圍，讓人才在這種良好的木門(mén)企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。